Vous avez convenu d’un objectif de développement. Un mois plus tard, il figure toujours dans les notes, mais la semaine de travail n’a pas changé. Avant de demander plus d’efforts, cherchez quelle occasion la personne a réellement eue de s’y consacrer.
Notre suggestion : regardez le travail ensemble. Vous pouvez revoir une priorité, organiser un relais, apprendre sur une tâche existante ou reporter un objectif facultatif. Il n’existe pas de quota d’heures adapté à tous les postes, et un cours n’est pas toujours nécessaire.
Regardez les possibilités avant de juger la motivation
« Parmi vos tâches, sur laquelle auriez-vous pu vous exercer ? » Vérifiez aussi votre part : accès, matériel, aide ou autorisation de prendre plus de temps sur une tâche.
Si la direction reste floue, revenez à ce que la personne attend de son travail. Expliquez séparément les compétences exigées dans le poste actuel. Une obligation ne doit pas être présentée comme une exploration de carrière facultative.
Résultat de recherche : pouvoir mettre en pratique compte ; ce calendrier n’a pas été testé.
Grossman et Salas (2011) examinent les liens entre soutien, occasions de pratiquer et utilisation des acquis. Leur revue sur la formation ne valide pas notre accord ci-dessous.
Pourquoi commencer par les possibilités réelles ?
Notre suggestion : un objectif convenu décrit un changement souhaité, mais pas encore sa place dans la semaine de travail. Si la personne devait continuer à traiter autant de demandes, lui demander pourquoi elle n’a pas pratiqué laisse une partie importante de l’accord de côté. Clarifier ce point vous donne une décision concrète à prendre ensemble.
D’autres explications restent possibles. Il y avait peut-être du temps, mais l’objectif était flou ou la tâche trop difficile sans aide. La direction choisie ne convient peut-être plus, ou une action convenue n’a tout simplement pas été faite. Ces situations appellent des échanges différents : sur le soutien, la révision de l’objectif, ou l’engagement pris et ce qui s’est passé. Vérifier les moyens disponibles aide à comprendre ; cela ne revient pas à expliquer tout objectif manqué par la charge de travail.
Choisissez une solution adaptée au travail
Réserver une heure peut aider si quelqu’un prend le relais. Dans une petite équipe, travailler sur une tâche existante avec une collègue expérimentée sera parfois plus réaliste. Prévoyez aussi le temps de cette collègue : apprendre peut prendre plus longtemps qu’exécuter une tâche connue.
Il peut aussi être utile de réduire le périmètre d’un livrable ou de négocier une autre échéance avec les personnes concernées. Ne déplacez pas simplement la pression vers quelqu’un d’autre. Si la décision ne vous appartient pas, précisez ce que vous allez demander et quand vous donnerez une réponse.
Vous pourriez demander à votre responsable : « Pouvons-nous décaler la remise du rapport ou prévoir quelqu’un pour traiter les demandes courantes de Lea pendant qu’elle s’exerce ? Sinon, il faudra reporter cet objectif facultatif. » Précisez qui serait concerné et quelle décision vous attendez. Une demande ne vaut pas accord.
Vous pouvez reporter un objectif facultatif. Convenez du moment ou des conditions pour en reparler, plutôt que de promettre « quand ce sera plus calme ». Vérifiez les règles applicables et les accords de l’entreprise concernant la formation obligatoire, le temps de travail et les changements de tâches. Cela ne justifie pas de repousser une formation de sécurité obligatoire. Pour la santé, les comportements inappropriés ou une procédure formelle liée à la performance, suivez le dispositif prévu dans l’entreprise.
Expérience de terrain : Laura Overton sur le lien entre apprentissage et travail.
Dans son analyse pour le CIPD (2025), Laura Overton recommande d’impliquer les managers au-delà de l’inscription en formation. Ce conseil pratique ne prouve pas l’efficacité des changements proposés ici.
Qu’est-ce qui rend une option plus adaptée qu’une autre ?
Notre suggestion : regardez ce que la personne doit pratiquer et les conséquences d’une erreur. Apprendre sur une tâche existante peut donner un but concret à l’exercice. Mais un dossier client urgent laisse parfois peu de place pour s’arrêter, poser des questions ou corriger une erreur. Un créneau réservé, un cas d’entraînement adapté ou une observation autorisée peuvent mieux convenir. Une formation reste pertinente si l’équipe ne dispose pas des connaissances ou de l’accompagnement nécessaires.
Si la semaine est déjà pleine, réserver du temps pour apprendre suppose de prévoir un relais, de décaler une tâche ou d’en réduire l’ampleur. Si du temps de formation est déjà prévu, vérifiez d’abord que la personne peut réellement en profiter. Si le manager doit prendre régulièrement une heure de travail supplémentaire à sa charge, demandez-vous si c’est tenable dans la durée. Un premier essai peut préciser l’aide nécessaire ; il ne résout pas un manque durable de personnel. Si aucun arrangement n’est possible pour le moment, expliquez ce qui devrait changer et revoyez l’échéance ensemble.
D’une promesse à une autre organisation du travail
Cet exemple de service client est fictif. Les durées illustrent une possibilité, pas une norme.
Premier échange. Lea souhaite apprendre à analyser des demandes clients plus complexes. Son manager promet une mise en pratique accompagnée. Le planning de traitement des demandes courantes ne change pas.
Échange suivant. Lea n’a pas pu essayer. Le manager se demande si l’objectif l’intéresse encore, mais commence par lui poser la question. Elle explique avoir dû traiter les demandes toute la semaine. Il vérifie le planning et se rend compte qu’ils n’ont jamais décidé qui traiterait les demandes courantes de Lea pendant qu’elle s’exerce. Cela explique une occasion manquée, pas toute la motivation de Lea.
Nouvel accord. Ils envisagent un créneau réservé, un apprentissage sur un dossier déjà attribué ou un report jusqu’à ce qu’un relais soit possible. Lea préfère le dossier existant. Pour un premier essai, le manager convient avec l’équipe de prendre lui-même en charge les demandes courantes de Lea. Il vérifie aussi que la collègue expérimentée peut l’accompagner.
Avant : la pratique reste sur le papier
Lea traite toujours les mêmes demandes courantes. Aucun relais n’a été convenu.
Quand pourrait-elle réellement essayer ?
Le relais reste à organiser.
Après : un essai avec une aide prévue
Un premier essai : Lea consacre 40 minutes à un dossier complexe déjà attribué pendant que son manager traite les demandes courantes. Sur ces 40 minutes, une collègue expérimentée dispose de 20 minutes pour l’aider.
Avez-vous prévu le temps du manager et de la collègue, ainsi que leurs autres tâches ?
Ne commencez qu’après avoir convenu du relais et des nouvelles priorités de la collègue. Vérifiez ensuite ce qui a eu lieu.
Au prochain échange, ils regarderont si la séance a eu lieu, ce que Lea a appris et s’ils souhaitent renouveler l’essai, l’adapter ou en rester là. Il ne promet ni un traitement plus rapide des demandes ni une promotion.
Revenez aussi sur les conditions
« Avez-vous eu l’occasion prévue ? Qu’avez-vous pu essayer, et où avez-vous eu besoin d’aide ? » Vous pouvez décider de pratiquer davantage, de changer d’approche, de revoir l’objectif ou de ne pas poursuivre pour le moment. Un cours terminé ou un créneau libre ne suffit pas à montrer ce que la personne sait désormais faire.
Résultat de recherche : volonté et pression diffèrent ; un objectif manqué ne permet pas de trancher.
Deci, Olafsen et Ryan (2017) distinguent motivation autonome et contrôlée. Leur revue ne permet pas de les déduire d’un objectif de développement non atteint.
Si le soutien promis manque à plusieurs reprises, reprenez ce qui doit changer, y compris vos engagements. Gardez en vue les souhaits de la personne et les exigences ordinaires du poste, en plus de la charge de travail.
Une note pour rendre l’accord concret
Notre suggestion : ne gardez que les lignes utiles. Une demande en attente doit rester clairement indiquée comme telle.
Ce que vous souhaitez ou devez apprendre :
À quelle occasion vous pourriez pratiquer au travail :
Ce que nous changerons, prendrons en charge ou réduirons si nécessaire :
Qui doit donner son accord et ce qui reste à approuver :
L’aide que j’organiserai en tant que manager :
Qui donnera la prochaine réponse, et quand :
Quand nous ferons le point ou reparlerons d’un objectif mis en pause :
Utilisez la liste de préparation pour revenir à la décision en attente. ModoPersona peut reprendre les notes et engagements existants dans la préparation du point individuel. Les décisions sur le travail restent entre les mains des personnes qui en ont la responsabilité.
Sources
- Rebecca Grossman, Eduardo Salas (2011). The transfer of training: what really matters. International Journal of Training and Development, 15(2), 103–120.
- Edward L. Deci, Anja H. Olafsen, Richard M. Ryan (2017). Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43. Copie déposée par l’auteur.
- Laura Overton (2025). How L&D can create value: Role of line managers in supporting skills development. CIPD. Texte intégral.