Dohodli ste sa na rozvojovom cieli. O mesiac je stále v poznámkach, ale pracovný týždeň vyzerá rovnako ako predtým. Skôr než budete žiadať väčšie úsilie, zistite, akú príležitosť mal človek naozaj k dispozícii.
Náš návrh: pozrite sa spolu na prácu. Možno treba zmeniť prioritu, zabezpečiť zastupovanie, učiť sa pri bežnej úlohe alebo dobrovoľný cieľ odložiť. Rovnaký počet hodín nesedí každej pozícii a nie každý rozvoj potrebuje kurz.
Najprv príležitosť, potom závery o motivácii
„Pri ktorej z úloh, ktoré ste mali, sa to dalo vyskúšať?“ Pozrite sa aj na svoju časť dohody: prístup, vybavenie, pomoc alebo možnosť venovať úlohe viac času.
Ak nie je jasný samotný smer, vráťte sa k tomu, čo človek od práce chce. Zručnosti potrebné na súčasnú prácu vysvetlite osobitne. Povinnosť nepredstavujte ako dobrovoľnú skúšku kariérneho smerovania.
Zistenie z výskumu: možnosť použiť naučené zručnosti; nie overený rozvrh.
Grossman a Salas (2011) opisujú súvislosti medzi podporou, príležitosťou precvičovať a používaním naučených zručností. Ich prehľad výskumu školení neoveruje našu dohodu nižšie.
Prečo začať pri príležitosti?
Náš návrh: dohodnutý cieľ hovorí, čo sa má zmeniť. Ešte však nerieši, kam sa táto zmena zmestí v pracovnom týždni. Ak človek mal ďalej vybavovať rovnaké množstvo požiadaviek, otázka „Prečo ste si to nevyskúšali?“ necháva dôležitú časť dohody bokom. Keď ju objasníte, máte o čom konkrétne rozhodovať.
Dôvod však môže byť aj iný. Čas možno bol, ale cieľ nebol jasný alebo bola úloha bez pomoci príliš náročná. Možno už človeku nesedí smerovanie alebo dohodnutý krok jednoducho neurobil. Každá situácia potrebuje iný rozhovor: o podpore, úprave cieľa alebo o záväzku a tom, čo sa stalo. Keď si ujasníte, koľko času a pomoci mal človek k dispozícii, ľahšie porozumiete tomu, čo sa stalo. Nemusí za tým vždy byť vyťaženie.
Vyberte riešenie, ktoré sa dá uskutočniť
Vyhradená hodina môže pomôcť, ak niekto pokryje ostatnú prácu. V malom tíme môže viac vyhovovať spoločné riešenie bežnej úlohy so skúsenejším kolegom. Rátajte aj s jeho časom a s tým, že učenie môže trvať dlhšie než známa práca.
Niekedy pomôže zmenšiť rozsah úlohy alebo dohodnúť neskorší termín s ľuďmi, ktorí na výsledok čakajú. Nepresuňte len tlak na niekoho iného. Ak zmenu nemôžete schváliť, povedzte, čo overíte a kedy sa ozvete.
Svojho nadriadeného sa môžete spýtať: „Môžeme posunúť termín reportu alebo zabezpečiť zastupovanie pri Leiných bežných požiadavkách, kým sa bude učiť? Bez toho potrebujeme tento dobrovoľný cieľ odložiť.“ Povedzte, koho prácu zmena ovplyvní a aké rozhodnutie potrebujete. Žiadosť ešte nie je schválená dohoda.
Dobrovoľný cieľ možno aj odložiť. Dohodnite sa, kedy alebo za akých podmienok sa k nemu vrátite. „Keď bude pokojnejšie“ nestačí. Pri povinných školeniach, pracovnom čase a zmene náplne práce postupujte podľa platných pravidiel a firemných dohôd. Odklad dobrovoľného cieľa nie je dôvodom odložiť povinné bezpečnostné školenie. Zdravotné otázky, nevhodné správanie a formálne riešenie výkonu patria do príslušného firemného postupu.
Skúsenosť z praxe: Laura Overton o učení pri práci.
Laura Overton v analýze CIPD (2025) odporúča zapojiť manažérov aj po prihlásení na kurz. Je to praktické odporúčanie, nie dôkaz účinnosti našich navrhovaných zmien.
Kedy vyhovuje ktorá možnosť?
Náš návrh: uvažujte o tom, čo si človek potrebuje precvičiť a čo sa stane, ak sa to nepodarí. Učenie pri existujúcej úlohe môže mať jasný zmysel, ale súrny zákaznícky prípad nemusí ponechať dosť priestoru zastaviť sa, pýtať sa či opraviť chybu. Viac môže vyhovovať vyhradený čas, vhodný cvičný príklad alebo pozorovanie práce so súhlasom. Kurz môže byť správnou voľbou, ak v tíme chýbajú potrebné vedomosti alebo niekto, kto ich vie odovzdať.
Ak je pracovný týždeň už plný, na učenie treba zabezpečiť zastupovanie, niečo presunúť alebo zmenšiť rozsah práce. Ak už má človek čas na učenie vyhradený, najprv si overte, či ho naozaj môže využiť. Keď má manažér dlhodobo zvládať hodinu práce navyše, treba si povedať, či je to udržateľné. Jeden pokus môže ukázať, aká pomoc je potrebná, nevyrieši však dlhodobý nedostatok ľudí. Ak zatiaľ nemáte uskutočniteľné riešenie, vysvetlite, čo by sa muselo zmeniť, a spolu sa vráťte k termínu cieľa.
Jeden sľub a potom iný plán práce
Príklad z tímu zákazníckej podpory je vymyslený. Časové údaje ukazujú možnosť, nie odporúčanú normu.
Prvý rozhovor. Lea sa chce naučiť riešiť zložitejšie zákaznícke prípady. Manažér sľúbi, že si to vyskúša so skúsenou kolegyňou. Rozpis vybavovania bežných požiadaviek zostane rovnaký.
Ďalší rozhovor. Lea ešte nič nevyskúšala. Manažérovi napadne, či ju cieľ stále zaujíma, no najprv sa spýta. Lea vysvetlí, že celý týždeň vybavovala požiadavky. Manažér si pozrie rozpis a uvedomí si, že sa vôbec nedohodli, kto bude vybavovať Leine bežné požiadavky, kým si bude skúšať niečo nové. Tým sa vysvetľuje chýbajúca príležitosť, nie celá Leina motivácia.
Nová dohoda. Zvažujú vyhradený čas, učenie pri už pridelenom prípade alebo odklad, kým bude možné zastupovanie. Lea chce skúsiť existujúci prípad. Na jedno úvodné precvičenie sa manažér dohodne s tímom, že Leine bežné požiadavky zatiaľ vybaví sám. Overí aj to, či má skúsená kolegyňa čas pomôcť.
Predtým: precvičovanie je iba v pláne
Lea stále vybavuje rovnaké bežné požiadavky. Zastupovanie nie je dohodnuté.
Kedy by si to naozaj mohla vyskúšať?
Zastupovanie ešte treba dohodnúť.
Potom: skúška s dohodnutou pomocou
Jedno úvodné precvičenie: Lea venuje 40 minút pridelenému zložitému prípadu a manažér zatiaľ vybavuje bežné požiadavky. Počas týchto 40 minút má skúsená kolegyňa vyhradených 20 minút na pomoc.
Rátate s časom manažéra aj kolegyne a s ich ostatnými úlohami?
Začnite až po dohode o zastupovaní a zmene priorít kolegyne. Potom si overte, či sa dohoda uskutočnila.
Nabudúce si povedia, či sa precvičenie uskutočnilo, čo sa Lea naučila a či ho chcú zopakovať, upraviť alebo zatiaľ zostať pri jednom pokuse. Nejde o prísľub rýchlejšieho riešenia prípadov ani povýšenia.
Vráťte sa aj k podmienkam
„Dostali ste dohodnutú príležitosť? Čo sa dalo vyskúšať a pri čom ste potrebovali pomoc?“ Možno treba viac praxe, iný postup, upravený cieľ alebo zatiaľ nič ďalšie neskúšať. Samotný dokončený kurz či voľné miesto v kalendári neukazuje, čo človek už zvládne.
Zistenie z výskumu: vlastná vôľa a tlak sa líšia; nesplnený cieľ ich nerozlíši.
Deci, Olafsen a Ryan (2017) rozlišujú autonómnu a kontrolovanú motiváciu. Ich prehľad neumožňuje určiť jednu z nich z nesplneného rozvojového cieľa.
Ak sa sľúbená podpora opakovane neuskutoční, pozrite sa, čo sa musí zmeniť, vrátane vašich záväzkov. Popri vyťažení nezabudnite na želania človeka ani na bežné požiadavky jeho práce.
Poznámka, ktorú si môžete upraviť
Náš návrh: nechajte iba užitočné riadky. To, čo zatiaľ nikto neschválil, tak aj označte.
Čo sa chcete alebo potrebujete naučiť:
Pri akej práci si to môžete precvičiť:
Čo podľa potreby zmeníme, pokryjeme alebo obmedzíme:
Kto musí súhlasiť a čo ešte nie je schválené:
Akú podporu vám zabezpečím:
Kto sa má ozvať s ďalšími informáciami a kedy:
Kedy si povieme, ako to išlo, alebo sa vrátime k odloženému cieľu:
Kontrolný zoznam na prípravu vám pomôže vrátiť sa k otvorenému rozhodnutiu. ModoPersona vie pri príprave na 1:1 využiť existujúce poznámky a záväzky. O zmene práce však stále rozhodujú ľudia, ktorí za ňu zodpovedajú.
Zdroje
- Rebecca Grossman, Eduardo Salas (2011). The transfer of training: what really matters. International Journal of Training and Development, 15(2), 103–120.
- Edward L. Deci, Anja H. Olafsen, Richard M. Ryan (2017). Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43. Autorská kópia.
- Laura Overton (2025). How L&D can create value: Role of line managers in supporting skills development. CIPD. Celý text.