Sie haben ein Entwicklungsziel vereinbart. Einen Monat später steht es noch in den Notizen, doch am Arbeitsalltag hat sich nichts geändert. Bevor Sie mehr Einsatz einfordern: Welche Gelegenheit gab es überhaupt, daran zu arbeiten?
Unser Vorschlag: schauen Sie gemeinsam auf die Arbeit. Vielleicht lässt sich eine Priorität ändern, eine Vertretung organisieren oder bei einer bestehenden Aufgabe üben. Auch ein freiwilliges Vorhaben zu verschieben kann sinnvoll sein. Ein festes Zeitbudget passt nicht zu jeder Rolle; ein Kurs ist nicht immer nötig.
Erst nach der Gelegenheit fragen, dann über Motivation sprechen
„Bei welcher Ihrer Aufgaben hätten Sie das ausprobieren können?“ Prüfen Sie auch Ihren Anteil: Zugang, Ausstattung, Hilfe oder die Erlaubnis, sich für eine Aufgabe länger Zeit zu nehmen.
Wenn die Richtung unklar ist, sprechen Sie wieder darüber, was die Person sich von ihrer Arbeit wünscht. Fähigkeiten, die für die aktuelle Rolle erforderlich sind, sollten Sie ausdrücklich als Anforderung erklären, nicht als freiwilligen Karriereschritt.
Forschungsergebnis: Gelerntes anwenden können; kein wissenschaftlich geprüfter Zeitplan.
Grossman und Salas (2011) betrachten Zusammenhänge zwischen Unterstützung, Übungsmöglichkeiten und der Anwendung erlernter Fähigkeiten. Ihre Übersicht zur Weiterbildung prüft unsere Vereinbarung unten nicht.
Warum bei der Gelegenheit anfangen?
Unser Vorschlag: Ein vereinbartes Ziel beschreibt eine gewünschte Veränderung. Es klärt noch nicht, wie sie in die Arbeitswoche passt. Sollte die Person weiterhin dieselben Anfragen bearbeiten, bleibt mit der Frage „Warum haben Sie nicht geübt?“ ein wichtiger Teil der Vereinbarung offen. Ihn zu klären schafft eine konkrete Grundlage für die nächste Entscheidung.
Dabei bleibt Platz für andere Erklärungen. Vielleicht war Zeit da, aber das Ziel unklar oder die Aufgabe ohne Hilfe zu schwierig. Vielleicht passt die Richtung nicht mehr, oder eine vereinbarte Handlung ist schlicht ausgeblieben. Das verlangt unterschiedliche Gespräche: über Unterstützung, ein geändertes Ziel oder die Zusage und das, was passiert ist. Zu klären, wie viel Zeit und Hilfe verfügbar waren, hilft dabei, die Situation zu verstehen. Arbeitsbelastung erklärt aber nicht jedes verfehlte Ziel.
Die Lösung muss zur Arbeit passen
Eine reservierte Stunde kann helfen, wenn jemand die übrige Arbeit abdeckt. In einem kleinen Team passt vielleicht das gemeinsame Bearbeiten einer bestehenden Aufgabe besser. Planen Sie auch die Zeit der unterstützenden Person ein. Etwas Neues zu lernen kann länger dauern als eine vertraute Aufgabe.
Manchmal lässt sich der Umfang einer Aufgabe verringern oder mit den Betroffenen eine Frist verschieben. Verlagern Sie den Druck nicht einfach auf andere. Wenn Sie die Änderung nicht selbst genehmigen können, sagen Sie, was Sie klären und wann Sie sich zurückmelden.
Sie könnten Ihre eigene Führungskraft fragen: „Können wir die Berichtsfrist verschieben oder während Leas Übung die laufenden Anfragen anderweitig abdecken? Sonst müssen wir dieses freiwillige Ziel verschieben.“ Erklären Sie, wessen Arbeit betroffen ist und welche Entscheidung Sie brauchen. Eine Anfrage ist noch keine Zusage.
Ein freiwilliges Ziel kann auch warten. Vereinbaren Sie, wann oder unter welchen Bedingungen Sie darauf zurückkommen. „Wenn es ruhiger wird“ ist noch kein Plan. Beachten Sie geltende Regeln und betriebliche Vereinbarungen zu Pflichtschulungen, Arbeitszeit und Aufgabenänderungen. Erforderliche Sicherheitsschulungen dürfen nicht einfach aufgeschoben werden. Für gesundheitliche Fragen, Fehlverhalten oder formale Leistungsfragen gelten die zuständigen betrieblichen Verfahren.
Praxiserfahrung: Laura Overton über Lernen im Arbeitsalltag.
Overtons CIPD-Beitrag (2025) empfiehlt, Führungskräfte über die Kursteilnahme hinaus einzubeziehen. Das ist Praxisberatung, kein Wirksamkeitsnachweis für unsere vorgeschlagenen Änderungen.
Wann passt welche Möglichkeit?
Unser Vorschlag: Überlegen Sie, was die Person üben soll und welche Folgen ein Fehler hätte. Lernen an einer bestehenden Aufgabe kann einen klaren Zweck haben. Ein dringender Kundenfall lässt aber womöglich wenig Raum, innezuhalten, nachzufragen oder einen Fehler zu korrigieren. Ein reservierter Termin, ein geeignetes Übungsbeispiel oder das Zuschauen nach Absprache kann besser passen. Ein Kurs bleibt eine sinnvolle Wahl, wenn das nötige Wissen oder die Anleitung im Team fehlt.
Ist die Arbeitswoche schon voll, braucht geschützte Lernzeit eine Vertretung, eine Verschiebung oder weniger Aufgaben. Gehört Lernzeit bereits zur Rolle, prüfen Sie zuerst, ob die Person sie tatsächlich nutzen kann. Soll die Führungskraft auf Dauer eine zusätzliche Stunde übernehmen, klären Sie, ob das machbar ist. Ein einmaliger Versuch kann zeigen, welche Hilfe nötig ist; eine dauerhafte Personallücke schließt er nicht. Gibt es keine machbare Lösung, erklären Sie, was sich ändern müsste, und besprechen Sie den Termin für das Ziel neu.
Aus einer Zusage wird ein anderer Arbeitsplan
Das Beispiel aus einem Supportteam ist erfunden. Die Zeitangaben veranschaulichen eine Möglichkeit, keine Vorgabe.
Im ersten Gespräch möchte Lea lernen, komplexere Kundenfälle zu untersuchen. Ihre Führungskraft sagt angeleitete Übung zu. Am Plan für die laufenden Anfragen ändert sich nichts.
Beim nächsten Gespräch hat Lea noch nicht geübt. Die Führungskraft fragt sich, ob das Ziel noch passt, fragt aber zunächst nach. Lea erzählt, dass sie durchgehend die Anfragen abdecken musste. Beim Blick in den Einsatzplan wird klar: Sie haben nie besprochen, wer während Leas Übung die laufenden Anfragen übernimmt. Damit ist eine fehlende Gelegenheit geklärt, nicht Leas gesamte Motivation.
Für einen neuen Versuch besprechen sie eine geschützte Übungszeit, gemeinsames Lernen an einem bestehenden Fall oder einen späteren Start. Lea bevorzugt den bestehenden Fall. Für einen ersten Übungstermin vereinbart die Führungskraft mit dem Team, Leas laufende Anfragen selbst zu übernehmen. Sie klärt auch, ob die erfahrene Kollegin Zeit für die Begleitung hat.
Vorher: Übung steht nur auf dem Papier
Lea betreut weiterhin dieselben laufenden Anfragen. Eine Vertretung ist nicht vereinbart.
Wann könnte sie tatsächlich üben?
Die Vertretung muss noch geklärt werden.
Nachher: ein Versuch mit geklärter Unterstützung
Ein erster Termin: Lea arbeitet 40 Minuten an einem bestehenden komplexen Fall, während ihre Führungskraft laufende Anfragen übernimmt. Innerhalb dieser 40 Minuten hat eine erfahrene Kollegin 20 Minuten für die Begleitung.
Sind die Zeit der Führungskraft und der Kollegin sowie ihre anderen Aufgaben berücksichtigt?
Erst starten, wenn Vertretung und geänderte Prioritäten der Kollegin vereinbart sind. Danach prüfen, ob es geklappt hat.
Beim nächsten Gespräch prüfen sie, ob der Termin stattgefunden hat, was Lea gelernt hat und ob sie den Versuch wiederholen, anpassen oder es dabei belassen möchten. Schnellere Fallbearbeitung oder eine Beförderung sind damit nicht zugesagt.
Auch auf die Voraussetzungen zurückblicken
„Gab es die vereinbarte Gelegenheit? Was konnten Sie ausprobieren, wobei brauchten Sie Hilfe?“ Vielleicht braucht es mehr Übung, einen anderen Ansatz, ein geändertes Ziel oder vorerst keinen weiteren Versuch. Ein abgeschlossener Kurs oder ein freier Kalendereintrag zeigt allein noch keine neue Fähigkeit.
Forschungsergebnis: Freiwilligkeit und Druck unterscheiden; ein verfehltes Ziel erklärt die Motivation nicht.
Deci, Olafsen und Ryan (2017) unterscheiden autonome und kontrollierte Motivation. Ein nicht erreichtes Entwicklungsziel erlaubt anhand dieser Übersicht keine Zuordnung.
Wenn zugesagte Unterstützung wiederholt ausbleibt, prüfen Sie, was sich ändern muss, auch bei Ihren eigenen Zusagen. Behalten Sie neben der Auslastung die Wünsche der Person und die regulären Anforderungen der Rolle im Blick.
Eine Notiz für die gemeinsame Vereinbarung
Unser Vorschlag: verwenden Sie nur hilfreiche Zeilen. Noch nicht genehmigte Änderungen bleiben als solche erkennbar.
Was Sie lernen möchten oder lernen müssen:
Bei welcher Arbeit Sie üben könnten:
Was wir bei Bedarf ändern, abdecken oder reduzieren:
Wer zustimmen muss und was noch offen ist:
Welche Unterstützung ich als Führungskraft organisiere:
Wer sich bis wann zurückmeldet:
Wann wir zurückblicken oder über eine Pause neu sprechen:
Die Checkliste zur Vorbereitung hilft, die offene Entscheidung wieder aufzugreifen. ModoPersona kann vorhandene Notizen und Zusagen in die 1:1-Vorbereitung einbeziehen. Über Änderungen an der Arbeit entscheiden weiterhin die dafür Verantwortlichen.
Quellen
- Rebecca Grossman, Eduardo Salas (2011). The transfer of training: what really matters. International Journal of Training and Development, 15(2), 103–120.
- Edward L. Deci, Anja H. Olafsen, Richard M. Ryan (2017). Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43. Autorenfassung.
- Laura Overton (2025). How L&D can create value: Role of line managers in supporting skills development. CIPD. Volltext.