Habéis acordado un objetivo de desarrollo. Un mes después sigue en las notas, pero la semana de trabajo no ha cambiado. Antes de pedir más esfuerzo, averigua qué oportunidad ha tenido realmente esa persona.
Nuestra sugerencia: mirad juntos el trabajo. Quizá podáis cambiar una prioridad, organizar una sustitución, practicar con una tarea habitual o aplazar un objetivo voluntario. No hay un número de horas que encaje en todos los puestos, ni todo aprendizaje necesita un curso.
Pregunta por la oportunidad antes de juzgar la motivación
«Con el trabajo que tenías, ¿en qué tarea habrías podido probarlo?». Revisa también tu parte: acceso, equipo, ayuda o permiso para dedicar más tiempo a una tarea.
Si falta claridad sobre el rumbo, volved a lo que la persona quiere de su trabajo. Explica por separado las competencias necesarias para el puesto actual. No presentes una exigencia como una exploración profesional voluntaria.
Hallazgo de investigación: poder aplicar lo aprendido importa; este horario no se ha probado.
Grossman y Salas (2011) revisan relaciones entre apoyo, oportunidades de practicar y aplicación de habilidades aprendidas. Su revisión sobre formación no valida nuestro acuerdo de abajo.
¿Por qué empezar por la oportunidad?
Nuestra sugerencia: un objetivo acordado describe un cambio deseado, pero todavía no resuelve cómo encaja en la semana de trabajo. Si la persona tenía que seguir atendiendo las mismas consultas, preguntar por qué no practicó deja sin explorar una parte importante del acuerdo. Aclararla os da algo concreto que decidir.
También deja espacio para otra explicación. Quizá había tiempo, pero el objetivo no estaba claro o la tarea resultaba demasiado difícil sin ayuda. Puede que la persona ya no quiera ese rumbo, o que sencillamente no haya realizado una acción acordada. Cada caso pide una conversación distinta: sobre apoyo, un objetivo revisado o el compromiso y lo que ocurrió. Revisar el tiempo y el apoyo disponibles ayuda a entender qué ocurrió; no significa que la carga de trabajo explique todos los objetivos incumplidos.
Elige una opción que encaje con el trabajo
Reservar una hora puede ayudar si alguien cubre el trabajo pendiente. En un equipo pequeño, quizá sea más realista practicar en una tarea existente con una compañera experimentada. Cuenta también con su tiempo. Aprender puede llevar más tiempo que hacer algo conocido.
A veces conviene reducir el alcance de una entrega o acordar otro plazo con quienes la necesitan. No te limites a trasladar la presión a otra persona. Si no puedes aprobar el cambio, explica qué vas a solicitar y cuándo darás una respuesta.
Puedes planteárselo a tu responsable así: «¿Podemos retrasar la entrega del informe o conseguir que alguien atienda las consultas habituales de Lea mientras practica? Si no, tendremos que aplazar este objetivo voluntario». Explica a quién afecta el cambio y qué decisión necesitas. Pedirlo no significa que ya esté aprobado.
Aplazar un objetivo voluntario también es una opción. Acordad cuándo o bajo qué condiciones retomarlo, en lugar de repetir «cuando haya menos trabajo». Revisa las normas aplicables y los acuerdos de la empresa sobre formación obligatoria, jornada y cambios de funciones. Esto no justifica retrasar una formación de seguridad obligatoria. Las cuestiones de salud, conducta o rendimiento que requieran un proceso formal deben seguir el procedimiento correspondiente.
Experiencia profesional: Laura Overton sobre aprender en el trabajo.
En su análisis para el CIPD (2025), Laura Overton recomienda implicar a responsables más allá de la asistencia a cursos. Es orientación práctica, no una prueba de nuestras propuestas.
¿Cuándo encaja mejor cada opción?
Nuestra sugerencia: piensa qué necesita practicar la persona y qué pasaría si se equivoca. Aprender con una tarea existente puede dar un propósito claro a la práctica, pero un caso urgente de un cliente quizá deje poco margen para parar, preguntar o corregir un error. Puede encajar mejor una sesión reservada, un ejemplo de práctica adecuado o una observación autorizada. Un curso sigue siendo una buena opción cuando el equipo no cuenta con los conocimientos o la orientación necesarios.
Si la semana ya está llena, reservar tiempo para aprender implica que alguien cubra el trabajo, que una tarea se aplace o que se reduzca su alcance. Si el puesto ya incluye tiempo para aprender, comprueba primero si la persona puede aprovecharlo de verdad. Si el plan depende de que el responsable asuma indefinidamente una hora más de trabajo, conviene hablar de si eso se puede mantener. Una prueba puntual puede aclarar qué apoyo hace falta; no resuelve una falta de personal continuada. Si por ahora no hay una solución viable, explica qué tendría que cambiar y revisad juntos el plazo.
De una promesa a otro reparto del trabajo
Este ejemplo de atención al cliente es ficticio. Los tiempos ilustran una posibilidad, no una cantidad recomendada.
Primera conversación. Lea quiere aprender a investigar casos de clientes más complejos. Su responsable promete práctica acompañada. El reparto de las consultas habituales sigue igual.
Siguiente conversación. Lea todavía no ha practicado. Su responsable se pregunta si el objetivo sigue interesándole, pero primero pregunta. Lea explica que tuvo que atender consultas toda la semana. Al revisar el cuadrante, se da cuenta de que nunca acordaron quién atendería las consultas habituales de Lea mientras practicaba. Eso explica una oportunidad que faltó; no explica toda la motivación de Lea.
Un nuevo acuerdo. Valoran reservar tiempo, aprender con un caso ya asignado o esperar hasta contar con cobertura. Lea prefiere el caso existente. Para una primera sesión de práctica, su responsable acuerda con el equipo atender personalmente las consultas habituales de Lea. También confirma que la compañera experimentada tiene tiempo para ayudarla.
Antes: la práctica solo está en el plan
Lea sigue atendiendo las mismas consultas habituales. Nadie ha acordado cubrirlas.
¿Cuándo podría practicar realmente?
Falta acordar quién cubrirá el trabajo.
Después: una prueba con apoyo acordado
Una primera sesión: Lea dedica 40 minutos a un caso complejo ya asignado mientras su responsable atiende las consultas habituales. Dentro de esos 40 minutos, una compañera experimentada tiene 20 minutos para ayudarla.
¿Habéis tenido en cuenta el tiempo del responsable y de la compañera, además de sus otras tareas?
Empezad cuando la cobertura y las nuevas prioridades de la compañera estén acordadas. Después, comprobad qué ocurrió.
La próxima vez comprobarán si se hizo la sesión, qué aprendió Lea y si conviene repetirla, adaptarla o dejarlo ahí por ahora. No se promete resolver casos más rápido ni un ascenso.
Revisa las condiciones además del resultado
«¿Tuviste la oportunidad que acordamos? ¿Qué pudiste probar y dónde necesitaste ayuda?». Las respuestas pueden llevar a practicar más, cambiar el enfoque, revisar el objetivo o no seguir probando por ahora. Un curso terminado o un hueco en el calendario no demuestra por sí solo qué sabe hacer alguien.
Hallazgo de investigación: voluntad y presión son distintas; incumplir un objetivo no permite identificarlas.
Deci, Olafsen y Ryan (2017) distinguen motivación autónoma y controlada. Su revisión no permite deducirlas de un objetivo de desarrollo incumplido.
Si el apoyo prometido falta repetidamente, revisad qué tiene que cambiar, incluidos tus compromisos. Ten presentes los deseos de la persona y las exigencias habituales del puesto, además de la carga de trabajo.
Una nota que podéis adaptar
Nuestra sugerencia: conservad solo las líneas útiles. Lo que todavía no está aprobado debe quedar claro.
Qué quieres o necesitas aprender:
En qué trabajo podrías practicar:
Qué cambiaremos, cubriremos o reduciremos si hace falta:
Quién debe dar su acuerdo y qué sigue sin aprobarse:
Qué apoyo organizaré como responsable:
Quién dará la próxima respuesta y cuándo:
Cuándo revisaremos lo ocurrido o retomaremos un objetivo aplazado:
La lista de preparación puede ayudaros a retomar la decisión pendiente. ModoPersona puede incorporar notas y compromisos existentes a la preparación de la reunión individual. Decidir qué trabajo puede cambiar sigue correspondiendo a quienes son responsables de él.
Fuentes
- Rebecca Grossman, Eduardo Salas (2011). The transfer of training: what really matters. International Journal of Training and Development, 15(2), 103–120.
- Edward L. Deci, Anja H. Olafsen, Richard M. Ryan (2017). Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43. Copia del autor.
- Laura Overton (2025). How L&D can create value: Role of line managers in supporting skills development. CIPD. Texto completo.