Peut-être ne confiez-vous plus de missions complexes à une personne depuis un premier projet difficile. Ou vous faites tellement confiance à un collègue fiable que vous regardez à peine ce qui a changé dans son travail. Avant votre prochaine décision, demandez-vous : sur quoi repose mon avis aujourd’hui ?
Vous avez peut-être de bonnes raisons de le garder. L’enjeu est de prendre aussi en compte les nouvelles informations, même celles qui nuancent une impression favorable.
Notre suggestion : choisissez un jugement qui pèse sur une décision concrète. Distinguez les faits de votre explication, vérifiez ce qui vous manque, puis voyez s’il faut changer quelque chose. Inutile de réévaluer toute l’équipe après chaque point individuel.
Distinguez les faits de votre explication
« Deux fois, l’équipe de l’après-midi a reçu les informations après l’heure convenue. » On peut le vérifier. « On ne peut pas compter sur Léa » est déjà un jugement sur Léa. Avant d’en tenir compte pour la prochaine mission, regardez ce qui était convenu et à quelle heure les informations sont arrivées.
L’échéance était-elle claire ? La personne avait-elle les informations et la marge de décision nécessaires ? Des transmissions comparables se sont-elles bien passées ? Ces questions n’excusent pas forcément le retard. Elles aident à déterminer ce qu’il faut revoir : une action de la personne, l’organisation du travail, ou les deux.
Résultat de recherche : une lecture sélective.
Quand on a déjà une opinion sur quelqu’un, on peut chercher surtout les exemples qui la confortent et interpréter les faits dans le même sens. Nickerson (1998) décrit cette tendance, appelée biais de confirmation. Cette tendance générale ne suffit pas à dire si vous vous trompez dans un cas précis.
Notre suggestion : cherchez aussi un exemple concret qui contredit votre impression. Vérifiez-le avec autant de soin que les exemples qui la confirment. Une ancienne note est un point de départ, pas la preuve que son interprétation reste valable.
Qu’est-ce qui pourrait changer votre avis ?
Avant le rendez-vous, essayez cette question : « Que devrais-je observer si mon explication était incomplète ? » Si rien ne peut vous faire changer d’avis, demandez-vous si vous examinez encore un problème précis ou si vous défendez désormais une étiquette.
Résultat de recherche : une stratégie en laboratoire.
Dans la deuxième expérience de Lord et ses collègues (1984), 30 étudiants choisissaient des questions à poser à un inconnu. Ceux qui avaient lu le portrait d’une personnalité opposée à celle qu’ils s’attendaient à rencontrer marquaient une préférence moins nette pour les questions allant dans le sens de leur hypothèse que le groupe de comparaison. L’étude ne portait pas sur les points individuels en entreprise.
Notre suggestion : Les chercheurs fournissaient le portrait. Imaginer soi-même une autre explication avant un point individuel est une adaptation que nous proposons. « Deux fois, l’équipe de l’après-midi a reçu les informations en retard. Est-ce qu’on peut reprendre ensemble ce qui s’est passé ? Quelque chose m’a peut-être échappé. »
Laissez à la personne le temps de vérifier un détail ou d’y revenir plus tard. Confrontez vos deux souvenirs aux mêmes éléments. L’heure de réception d’un courriel peut vous éclairer tous les deux. L’avis des collègues sur le caractère de la personne vous en dira peu sur ce retard. Restez sur le terrain du travail. Si la personne aborde elle-même un sujet privé et souhaite de l’aide, voyez avec elle à qui elle peut s’adresser.
Une même situation peut mener à des conclusions différentes
Imaginez Léa, au service client. Elle travaille le matin. À deux reprises, l’équipe de l’après-midi a reçu les informations après l’heure convenue. Son responsable commence à se demander s’il peut compter sur elle et envisage de confier la coordination de la prochaine équipe à quelqu’un d’autre. Léa explique que une autre équipe lui a envoyé les informations trop tard.
Dans cet exemple fictif, Léa et son responsable reprennent ensemble les heures de réception et vérifient qui devait signaler un retard. La suite dépend de ce qu’ils découvrent.
L’explication change
Les relevés montrent que les informations nécessaires sont arrivées après l’échéance de Léa.
L’heure de transmission convenue était-elle tenable ?
Le responsable réexamine la répartition des missions et convient avec les deux équipes d’une transmission réalisable.
Le problème reste précis
Les informations sont arrivées à temps ; la transmission a été faite en retard, sans prévenir.
Qu’est-ce qui a bloqué, et que faire dès qu’un retard devient probable ?
Léa et son responsable cherchent ce qui a retardé la transmission et conviennent d’une façon de prévenir l’équipe si cela se reproduit.
Supposons qu’aucune des équipes ne puisse encore confirmer les horaires. Si la décision peut attendre, laissez la mission en suspens. S’il faut désigner quelqu’un aujourd’hui, expliquez ce choix provisoire à Léa : « La responsable de permanence est déjà sur place. Je vais lui demander de coordonner l’équipe aujourd’hui. Demain, je vérifierai avec vous à quelle heure les informations sont arrivées avant de décider à qui confier la prochaine mission. »
Une seule transmission réussie ne règle pas forcément un problème récurrent. À l’inverse, une erreur ne prouve pas un trait permanent. Tenez compte de situations comparables et de l’enjeu de la décision. Réattribuer une tâche courante et décider d’une promotion demandent un examen différent et le respect des procédures adaptées.
Donnez suite à ce que vous apprenez
Résultat de recherche : l’évolution va dans les deux sens.
Heslin et VandeWalle (2008) décrivent des études dans lesquelles des responsables évaluaient des négociations filmées. Ceux qui pensaient davantage que les gens pouvaient évoluer repéraient mieux les progrès comme les baisses de performance. Ces études ne portaient pas sur les échanges en tête-à-tête entre un responsable et un membre de son équipe.
Notre suggestion : gardez les deux possibilités ouvertes. Une personne fiable peut avoir besoin d’aide sur un travail nouveau ; une autre, auparavant en difficulté, peut désormais être prête. Croire que les gens peuvent évoluer ne suffit à établir ni l’un ni l’autre.
Si les faits vous donnent tort, reconnaissez-le et dites quelle décision vous allez revoir. « Je pensais que le retard s’était produit pendant votre service. Je vois maintenant que vous avez reçu les informations trop tard. J’ai eu tort de vous en tenir responsable. Je vais revoir mon choix pour la prochaine mission. » Ne promettez que ce que vous pouvez décider vous-même.
Si le problème demeure, expliquez les éléments précis et les attentes, écoutez les désaccords et convenez de la suite. Vous pouvez reconnaître le retard d’une autre équipe tout en abordant le fait qu’il aurait pu être signalé plus tôt. Si rien d’important n’a changé, vous pouvez maintenir une décision justifiée en expliquant pourquoi. Un problème récurrent peut demander une autre organisation, pas simplement davantage d’efforts.
Imaginez une collègue à qui vous faites confiance pour vérifier les devis. Après un changement de tarif, vous remarquez un ancien prix sur un devis qu’elle a vérifié. Demandez-lui quelle grille elle avait sous les yeux. Si le tarif partagé était périmé, mettez-le à jour. Si la nouvelle règle prêtait à confusion, proposez-lui de regarder le prochain devis ensemble. Si votre collègue a laissé passer l’ancien prix alors que la grille était à jour et qu’elle connaissait la règle, montrez-lui le montant en question. Vous pourriez relire quelques devis avec votre collègue, puis décider ensemble si cette deuxième lecture reste utile.
Les situations relevant d’une procédure formelle de performance, de conduite, de discrimination, de harcèlement, de santé ou du droit suivent les règles de l’entreprise, avec les RH ou un spécialiste si nécessaire. Cette réflexion ne les remplace pas.
Une courte note avant de décider
Notre suggestion : gardez les lignes utiles. Évitez les étiquettes, les suppositions sur la vie privée et les détails superflus. Même personnelles, les notes demandent des précautions ; voir quoi noter après un point individuel.
La décision à prendre :
Ce qui s’est passé, quand et comment je le sais :
Mon explication actuelle et une autre explication possible :
Les informations à vérifier, y compris le récit de la personne :
Ce qui ferait évoluer ou conforterait mon avis :
La décision ou la prochaine vérification, sa raison et, si besoin, une date de retour :
Si vous n’apprenez plus grand-chose sur le travail de cette personne, commencez par l’attention que vous accordez à votre équipe. La liste de préparation peut vous aider à apporter une question précise au prochain échange.
Sources
- Raymond S. Nickerson (1998). Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises. Review of General Psychology, 2(2), 175–220. Copie dans le dépôt institutionnel.
- Charles G. Lord, Mark R. Lepper, Elizabeth Preston (1984). Considering the Opposite: A Corrective Strategy for Social Judgment. Journal of Personality and Social Psychology, 47(6), 1231–1243. Copie déposée par l’auteur.
- Peter A. Heslin, Don VandeWalle (2008). Managers’ Implicit Assumptions About Personnel. Current Directions in Psychological Science, 17(3), 219–223. Copie déposée par l’auteur.