Quizá dejaste de ofrecerle tareas complejas a alguien después de un primer proyecto difícil. O confías tanto en una persona que suele responder bien que apenas te fijas en lo que ha cambiado en su trabajo. Antes de tu próxima decisión, pregúntate: ¿en qué se basa mi opinión ahora?
Puede que tengas buenas razones para mantenerla. Se trata de dar cabida a información nueva, también a la que pone en duda una impresión favorable.
Nuestra propuesta: elige un juicio que influya en una decisión concreta. Separa lo ocurrido de tu explicación, revisa qué se te puede estar escapando y decide después si hace falta cambiar algo. No necesitas volver a evaluar a todo el equipo después de cada 1:1.
Separa lo ocurrido de tu explicación
«El turno de tarde recibió la información después de la hora acordada en dos ocasiones». Eso se puede comprobar. «No se puede contar con Lea» ya es un juicio sobre ella. Antes de decidir a quién encargar la próxima tarea, revisa qué se había acordado y cuándo llegó la información.
¿Estaba claro el plazo? ¿Tenía la persona la información y la capacidad de decisión necesarias? ¿Hubo traspasos comparables que salieran bien? Estas preguntas no tienen por qué justificar un retraso. Ayudan a identificar qué hay que abordar: una acción individual, la organización del trabajo o ambas cosas.
Hallazgo de investigación: interpretación selectiva.
Cuando ya tienes una opinión sobre alguien, puedes buscar sobre todo ejemplos que la respalden e interpretar así lo que vas descubriendo. Nickerson (1998) describe esta tendencia, conocida como sesgo de confirmación. Que exista esa tendencia no basta para saber si te has equivocado en un caso concreto.
Nuestra propuesta: busca también un ejemplo concreto que contradiga tu impresión. Compruébalo con el mismo cuidado que los ejemplos que la respaldan. Una nota antigua sirve para empezar; no demuestra que su interpretación siga siendo válida.
¿Qué podría hacerte cambiar de opinión?
Antes de la conversación, prueba con esta pregunta: «¿Qué esperaría encontrar si mi explicación estuviera incompleta?». Si nada podría cambiar tu opinión, piensa si sigues examinando un problema concreto o si ya estás defendiendo una etiqueta.
Hallazgo de investigación: una estrategia de laboratorio.
En el segundo experimento de Lord y sus colegas (1984), 30 estudiantes elegían preguntas para alguien a quien no conocían. Quienes habían leído una descripción del tipo de personalidad opuesto mostraron menos preferencia por las preguntas que encajaban con su hipótesis inicial que el grupo de comparación. El estudio no evaluó reuniones 1:1 en el trabajo.
Nuestra propuesta: El equipo de investigación proporcionó el perfil. Buscar por tu cuenta otra explicación antes de un 1:1 es una adaptación que proponemos. «El turno de tarde recibió la información con retraso dos veces. ¿Podemos repasar lo que pasó? Quizá se me haya escapado algo».
Dale tiempo a la persona para comprobar algún detalle o volver al tema más tarde. Contrastad lo que recuerda cada uno con los mismos datos. La hora de llegada de un correo puede aclarar lo que pasó. Lo que piensen sus compañeros de su carácter dice poco sobre ese retraso. Centra la conversación en el trabajo. Si la persona plantea una cuestión privada y quiere ayuda, hablad de a quién puede acudir.
Una situación puede llevar a conclusiones distintas
Imagina a Lea, que trabaja en el turno de mañana de atención al cliente. En dos ocasiones, el turno de tarde recibió la información después de la hora acordada. Su responsable empieza a dudar de si puede contar con ella y se plantea pedirle a otra persona que coordine el próximo turno. Lea dice que otro equipo le envió la información tarde.
En este ejemplo ficticio, Lea y su responsable revisan cuándo le llegó la información a cada equipo y quién debía avisar si había retraso. Lo que averigüen influirá en la siguiente decisión.
La explicación cambia
Los registros muestran que la información necesaria llegó después del plazo de Lea.
¿Era viable la hora de traspaso acordada?
Su responsable revisa la asignación y acuerda con ambos equipos un traspaso que puedan cumplir.
El problema sigue siendo concreto
La información llegó a tiempo; el traspaso se retrasó y no hubo aviso previo.
¿Qué lo impidió y qué debería pasar cuando se prevea un retraso?
Lea y su responsable hablan de lo que retrasó el traspaso y de cómo avisar a tiempo si vuelve a ocurrir.
Supongamos que ninguno de los dos equipos puede confirmar todavía las horas. Si la decisión puede esperar, deja la tarea sin asignar hasta aclararlo. Si hoy hace falta alguien que coordine el turno, explica el motivo de la elección provisional: «Hoy le pediré a la responsable de guardia que coordine el turno, porque ya está cubriéndolo. Mañana revisaré contigo a qué hora llegó la información antes de decidir quién coordina el siguiente».
Un solo traspaso correcto no resuelve necesariamente un problema repetido. Tampoco un error demuestra un rasgo permanente. Ten en cuenta trabajos comparables y la importancia de la decisión. Reasignar una tarea habitual y decidir un ascenso requieren comprobaciones distintas y el procedimiento correspondiente.
Actúa según lo que hayas aprendido
Hallazgo de investigación: el cambio puede ir en ambos sentidos.
Heslin y VandeWalle (2008) describen estudios en los que responsables de equipos evaluaban negociaciones grabadas en vídeo. Quienes creían en mayor medida que las personas podían cambiar reconocían mejor tanto las mejoras como los descensos en el desempeño. En esos estudios no se observaron reuniones individuales entre responsables y miembros de sus equipos.
Nuestra propuesta: deja abiertas ambas posibilidades. Alguien de confianza puede necesitar apoyo ante un trabajo nuevo; quien antes tuvo dificultades puede estar preparado ahora. Creer que las personas pueden cambiar no demuestra por sí solo ninguna de las dos cosas.
Si te equivocaste, dilo y explica qué decisión vas a revisar. «Pensé que el retraso se había producido en tu turno. Ahora veo que la información te llegó tarde. Me equivoqué al atribuirte el retraso. Volveré a valorar a quién encargar la próxima tarea». Promete solo lo que esté en tu mano.
Si el problema sigue, explica los hechos concretos y las expectativas, escucha los desacuerdos y acordad cómo seguir. Puedes reconocer un retraso en otro equipo y, a la vez, hablar de que se podría haber avisado antes. Si nada relevante ha cambiado, puedes mantener una decisión justificada y explicar por qué. Un problema recurrente puede necesitar un acuerdo distinto, no otra petición de esforzarse más.
Imagina que sueles confiar en una compañera para revisar los presupuestos. Tras un cambio de tarifas, ves un precio antiguo en uno que ella ha revisado. Pregúntale qué lista de precios tenía a mano. Si la lista compartida estaba desactualizada, corrígela. Si la nueva regla daba lugar a dudas, ofrécele revisar juntos el próximo presupuesto. Si a tu compañera se le pasó el precio antiguo aunque tenía la lista al día y conocía la regla, señálale el importe concreto. Podéis revisar algunos de los próximos presupuestos y decidir después si hace falta mantener esa segunda revisión.
Los asuntos formales de desempeño, conducta, discriminación, acoso, salud o cuestiones legales deben seguir los procedimientos de la empresa, con Recursos Humanos o ayuda especializada cuando corresponda. Esta reflexión no los sustituye.
Una nota breve antes de decidir
Nuestra propuesta: usa solo las líneas que te sirvan. Evita etiquetas permanentes, especulaciones sobre la vida privada y detalles innecesarios. Las notas privadas también requieren un tratamiento adecuado; consulta qué anotar después de un 1:1.
La decisión que tengo que tomar:
Qué ocurrió, cuándo y cómo lo sé:
Mi explicación actual y otra explicación posible:
Información que falta comprobar, incluido el relato de la persona:
Qué cambiaría o reforzaría mi opinión:
Decisión o siguiente comprobación, motivo y fecha de respuesta si hace falta:
Si hace tiempo que no aprendes nada nuevo sobre el trabajo de esa persona, revisa a quién prestas atención en el equipo. La lista de preparación puede ayudarte a llevar una pregunta concreta a la próxima conversación.
Fuentes
- Raymond S. Nickerson (1998). Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises. Review of General Psychology, 2(2), 175–220. Copia del repositorio.
- Charles G. Lord, Mark R. Lepper, Elizabeth Preston (1984). Considering the Opposite: A Corrective Strategy for Social Judgment. Journal of Personality and Social Psychology, 47(6), 1231–1243. Copia del autor.
- Peter A. Heslin, Don VandeWalle (2008). Managers’ Implicit Assumptions About Personnel. Current Directions in Psychological Science, 17(3), 219–223. Copia del autor.