Vielleicht geben Sie jemandem seit einem schwierigen ersten Projekt keine anspruchsvolleren Aufgaben mehr. Oder Sie vertrauen einer zuverlässigen Person so sehr, dass Sie kaum noch darauf achten, was sich in ihrer Arbeit verändert hat. Fragen Sie sich vor Ihrer nächsten Entscheidung: Worauf stützt sich meine Einschätzung heute?
Möglicherweise haben Sie gute Gründe, daran festzuhalten. Es geht darum, auch neue Informationen ernst zu nehmen — selbst wenn sie einen positiven Eindruck infrage stellen.
Unser Vorschlag: Nehmen Sie eine Einschätzung, die eine konkrete Entscheidung beeinflusst. Trennen Sie das Geschehen von Ihrer Erklärung, prüfen Sie offene Fragen und entscheiden Sie dann, ob sich etwas ändern sollte. Sie müssen nicht nach jedem 1:1 das ganze Team neu beurteilen.
Trennen Sie das Geschehen von Ihrer Erklärung
„Das Nachmittagsteam hat die Unterlagen für die Übergabe zweimal später bekommen als vereinbart.“ Das lässt sich prüfen. „Auf Lea ist kein Verlass“ ist ein Urteil über Lea. Schauen Sie vor der nächsten Aufgabenverteilung nach, was vereinbart war und wann die Unterlagen tatsächlich ankamen.
War die Frist klar? Hatte die Person die nötigen Informationen und Entscheidungsbefugnisse? Gab es vergleichbare Übergaben, die gut funktioniert haben? Diese Fragen entschuldigen eine Verspätung nicht automatisch. Sie helfen zu klären, was angegangen werden muss: eine Handlung der Person, die Arbeitsorganisation oder beides.
Forschungsergebnis: selektive Deutung.
Wer sich schon ein Bild von jemandem gemacht hat, sucht womöglich eher nach passenden Beispielen und deutet neue Informationen entsprechend. Nickerson (1998) beschreibt diese Tendenz als Bestätigungsfehler. Ob das auf Ihre Einschätzung zutrifft, lässt sich nur am konkreten Fall prüfen.
Unser Vorschlag: Suchen Sie auch nach einem konkreten Gegenbeispiel. Prüfen Sie es genauso sorgfältig wie bestätigende Beispiele. Eine alte Notiz ist ein Ausgangspunkt, kein Beleg dafür, dass ihre Deutung weiterhin zutrifft.
Was könnte Ihre Einschätzung ändern?
Fragen Sie sich vor dem Gespräch: „Woran würde ich merken, dass mir ein Teil der Geschichte fehlt?“ Wenn Ihnen nichts einfällt, was Ihre Meinung ändern könnte, fragen Sie sich: Geht es mir noch um diesen Vorfall, oder halte ich an einem Urteil über die Person fest?
Forschungsergebnis: eine Strategie im Labor.
Im zweiten Experiment von Lord und Kollegen (1984) wählten 30 Studierende Fragen für eine ihnen unbekannte Person aus. Wer eine Beschreibung des gegenteiligen Persönlichkeitstyps gelesen hatte, bevorzugte Fragen, die zur Ausgangsannahme passten, weniger stark als die Vergleichsgruppe. Einzelgespräche am Arbeitsplatz wurden nicht untersucht.
Unser Vorschlag: Die Forschenden gaben das Profil vor. Vor einem Einzelgespräch selbst eine andere Erklärung zu suchen, ist unser Vorschlag für die Praxis. „Das Nachmittagsteam hat die Unterlagen zweimal zu spät bekommen. Können wir zusammen durchgehen, was passiert ist? Vielleicht habe ich etwas übersehen.“
Lassen Sie der Person Zeit, Einzelheiten nachzusehen oder später darauf zurückzukommen. Prüfen Sie Ihre eigene Erinnerung und die der anderen Person anhand derselben Informationen. Die Eingangszeit einer E-Mail kann Ihnen beiden weiterhelfen. Was andere vom Charakter der Person halten, erklärt die Verspätung kaum. Bleiben Sie bei der Arbeit. Spricht die Person selbst etwas Privates an und wünscht Unterstützung, klären Sie mit ihr, an wen sie sich wenden kann.
Eine Situation kann zu unterschiedlichen Schlüssen führen
Stellen Sie sich Lea aus dem Kundenservice vor. Sie arbeitet in der Frühschicht. Das Nachmittagsteam hat die Unterlagen für die Übergabe zweimal später bekommen als vereinbart. Leas Führungskraft zweifelt inzwischen an ihrer Zuverlässigkeit und überlegt, jemand anderen mit der Koordination der nächsten Schicht zu betrauen. Lea sagt, die Unterlagen seien schon bei ihr zu spät angekommen.
In diesem fiktiven Beispiel schauen sich Lea und ihre Führungskraft gemeinsam an, wann die Unterlagen bei welchem Team ankamen und wer eine Verzögerung melden sollte. Je nachdem, was sie herausfinden, fällt die nächste Entscheidung anders aus.
Die Erklärung ändert sich
Die Unterlagen zeigen: Die nötigen Informationen kamen erst nach Leas Frist an.
War die vereinbarte Übergabezeit überhaupt einzuhalten?
Die Führungskraft prüft die Aufgabenverteilung erneut und stimmt mit beiden Teams eine machbare Übergabe ab.
Das Problem bleibt konkret
Die Informationen waren rechtzeitig da; die Übergabe kam zu spät, ohne vorherigen Hinweis.
Was stand im Weg, und was soll passieren, sobald sich eine Verzögerung abzeichnet?
Lea und ihre Führungskraft besprechen, was die Übergabe verzögert hat und wie Lea beim nächsten Mal frühzeitig Bescheid geben kann.
Vielleicht kann noch keines der Teams die Zeiten bestätigen. Kann die Entscheidung warten, lassen Sie die Aufgabe zunächst offen. Braucht die heutige Schicht sofort eine Ansprechperson, erklären Sie Lea die vorläufige Lösung: „Die diensthabende Schichtleitung ist heute ohnehin vor Ort. Ich bitte sie, die Koordination zu übernehmen. Morgen gehe ich mit Ihnen die Übergabezeiten durch, bevor ich entscheide, wer die nächste Schicht koordiniert.“
Eine gelungene Übergabe löst ein wiederkehrendes Problem nicht unbedingt. Umgekehrt beweist ein Fehler keine dauerhafte Eigenschaft. Berücksichtigen Sie vergleichbare Arbeit und die Tragweite der Entscheidung. Eine alltägliche Aufgabe neu zu verteilen und über eine Beförderung zu entscheiden erfordert unterschiedliche Prüfungen und die jeweils passenden betrieblichen Verfahren.
Was bedeutet das für Ihre Entscheidung?
Forschungsergebnis: Veränderung in beide Richtungen.
Heslin und VandeWalle (2008) beschreiben Studien, in denen Führungskräfte aufgezeichnete Verhandlungen beurteilten. Wer Menschen eher zutraute, sich zu verändern, erkannte sowohl Verbesserungen als auch Verschlechterungen der Leistung eher. Einzelgespräche mit Mitarbeitenden wurden dabei nicht beobachtet.
Unser Vorschlag: Halten Sie beide Richtungen offen. Eine bewährte Person braucht bei neuer Arbeit vielleicht Unterstützung; jemand mit früheren Schwierigkeiten ist inzwischen womöglich bereit. Der Glaube daran, dass Menschen sich verändern können, belegt keines von beidem.
Wenn Sie mit Ihrer Einschätzung falschlagen, sagen Sie es. „Ich dachte, die Verzögerung sei in Ihrer Schicht entstanden. Jetzt sehe ich, dass die Unterlagen schon bei Ihnen zu spät ankamen. Es war falsch, Ihnen das anzulasten. Ich überlege noch einmal, wem ich die nächste Aufgabe übertrage.“ Sagen Sie nur zu, was Sie selbst entscheiden können.
Bleibt das Problem bestehen, erläutern Sie die konkreten Belege und Erwartungen, hören Sie Einwände an und vereinbaren Sie das weitere Vorgehen. Sie können eine Verzögerung im anderen Team anerkennen und trotzdem besprechen, dass sie früher hätte gemeldet werden können. Hat sich nichts Wesentliches geändert, dürfen Sie an einer begründeten Entscheidung festhalten und erklären, warum. Ein wiederkehrendes Arbeitsproblem braucht womöglich eine andere Vereinbarung, nicht nur die Aufforderung, sich mehr anzustrengen.
Angenommen, Sie verlassen sich beim Prüfen von Kundenangeboten auf eine erfahrene Kollegin. Nach einer Preisänderung fällt Ihnen in einem von ihr geprüften Angebot ein alter Preis auf. Fragen Sie, welche Preisliste ihr vorlag. War die gemeinsame Liste veraltet, aktualisieren Sie sie. War die neue Regel unklar, bieten Sie an, das nächste Angebot gemeinsam durchzugehen. Hat Ihre Kollegin den alten Preis übersehen, obwohl die Liste aktuell war und sie die Regel kannte? Sprechen Sie den konkreten Fehler an. Sie und Ihre Kollegin könnten bei den nächsten Angeboten ein paar Preise prüfen und dann gemeinsam entscheiden, ob die zweite Kontrolle noch nötig ist.
Formelle Leistungs- oder Verhaltensfragen sowie Diskriminierung, Belästigung, Gesundheit und rechtliche Fragen gehören in die vorgesehenen betrieblichen Verfahren, bei Bedarf mit Personalabteilung oder fachlicher Unterstützung. Diese Reflexion ersetzt sie nicht.
Eine kurze Notiz vor der Entscheidung
Unser Vorschlag: Nutzen Sie nur die hilfreichen Zeilen. Vermeiden Sie feste Etiketten, Spekulationen über Privates und unnötige Details. Auch persönliche Notizen müssen angemessen behandelt werden; siehe Notizen nach einem 1:1.
Die anstehende Entscheidung:
Was passiert ist, wann und woher ich es weiß:
Meine bisherige Erklärung und eine andere mögliche Erklärung:
Noch zu prüfende Informationen, einschließlich der Sicht der Person:
Was meine Einschätzung ändern oder stützen würde:
Entscheidung oder nächste Prüfung, mit Begründung und bei Bedarf Rückmeldetermin:
Wenn Sie schon länger nichts Neues über die Arbeit der Person erfahren haben, schauen Sie darauf, wem Sie im Team Aufmerksamkeit schenken. Die Checkliste zur Vorbereitung kann helfen, eine konkrete Frage ins nächste Gespräch mitzunehmen.
Quellen
- Raymond S. Nickerson (1998). Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises. Review of General Psychology, 2(2), 175–220. Fassung im Repositorium.
- Charles G. Lord, Mark R. Lepper, Elizabeth Preston (1984). Considering the Opposite: A Corrective Strategy for Social Judgment. Journal of Personality and Social Psychology, 47(6), 1231–1243. Autorenfassung.
- Peter A. Heslin, Don VandeWalle (2008). Managers’ Implicit Assumptions About Personnel. Current Directions in Psychological Science, 17(3), 219–223. Autorenfassung.