Možno niekomu od prvého nevydareného projektu už nedávate náročnejšie úlohy. Alebo sa na spoľahlivého kolegu spoliehate natoľko, že si sotva všimnete, čo sa v jeho práci zmenilo. Pred ďalším rozhodnutím sa oplatí zastaviť: o čo sa môj názor opiera dnes?
Možno máte dobré dôvody zotrvať pri ňom. Ide o to, aby dostali priestor aj nové informácie — vrátane tých, ktoré narušia priaznivý dojem.
Náš návrh: vyberte si jeden úsudok, od ktorého závisí konkrétne rozhodnutie. Oddeľte udalosť od svojho vysvetlenia, zistite, čo vám mohlo uniknúť, a až potom zvážte zmenu. Nemusíte po každom 1:1 nanovo hodnotiť celý tím.
Oddeľte udalosť od svojho vysvetlenia
„Popoludňajší tím dostal podklady dvakrát neskôr, než bolo dohodnuté.“ To sa dá overiť. „Na Leu sa nedá spoľahnúť“ je už úsudok o nej. Skôr než podľa neho pridelíte ďalšiu úlohu, zistite, čo si tímy dohodli a kedy podklady prišli.
Bol termín jasný? Mal človek potrebné podklady a právomoci? Podarilo sa už podobnú prácu odovzdať načas? Tieto otázky nemusia ospravedlniť meškanie. Pomáhajú rozlíšiť, čo treba riešiť: konkrétny krok človeka, organizáciu práce alebo oboje.
Výskumné zistenie: výberové vnímanie informácií.
Keď už máte na niekoho názor, môžete si skôr všimnúť príklady, ktoré doň zapadajú, a podľa neho si vysvetľovať aj nové informácie. Nickerson (1998) opisuje tento sklon, známy ako konfirmačné skreslenie. Či to platí aj pre váš úsudok, môžete posúdiť až podľa konkrétnych okolností.
Náš návrh: hľadajte aj konkrétny príklad, ktorý vášmu názoru nezodpovedá. Overujte ho rovnako dôsledne ako príklady, ktoré ho potvrdzujú. Stará poznámka môže pomôcť začať; nedokazuje, že jej výklad stále platí.
Čo by mohlo zmeniť váš názor?
Pred rozhovorom si skúste položiť otázku: „Čo mi v tomto vysvetlení môže chýbať a podľa čoho sa to dá zistiť?“ Ak žiadna informácia nemôže váš názor zmeniť, zvážte, či ešte riešite konkrétny problém, alebo už obhajujete nálepku.
Výskumné zistenie: postup skúmaný v laboratóriu.
V druhom experimente Lorda a kolegov (1984) vyberalo 30 študentov otázky pre človeka, ktorého nepoznali. Tí, ktorí dostali opis opačného osobnostného typu, uprednostňovali otázky zodpovedajúce pôvodnému predpokladu menej než porovnávacia skupina. Vedci neskúmali rozhovory manažérov s členmi tímu.
Náš návrh: Opis dostali študenti od výskumníkov. Skúsiť pred rozhovorom nájsť aj iné vysvetlenie je náš návrh pre prax. „Popoludňajší tím dostal podklady dvakrát neskoro. Môžeme si spolu prejsť, čo sa stalo? Možno mi niečo uniklo.“
Dajte človeku čas overiť si podrobnosti alebo sa k nim vrátiť neskôr. Podľa rovnakých podkladov si overte aj vlastnú predstavu o tom, ako to bolo. Čas doručenia e-mailu vám obom môže pomôcť viac než názory kolegov na povahu človeka. Držte sa práce. Ak človek sám otvorí súkromnú tému a chce pomoc, preberte s ním, na koho sa môže obrátiť.
Jedna situácia môže viesť k rôznym záverom
Predstavte si Leu zo zákazníckej podpory. Pracuje na rannej zmene. Popoludňajší tím dostal podklady dvakrát neskôr, než bolo dohodnuté. Vedúci začína pochybovať, či sa na Leu môže spoľahnúť. Zvažuje, že koordináciou ďalšej zmeny poverí niekoho iného. Lea hovorí, že jej podklady prišli neskoro z iného tímu.
V tomto vymyslenom príklade si Lea s vedúcim overia, kedy sa podklady dostali ku každému tímu a kto mal na meškanie upozorniť. Od toho, čo zistia, závisí ďalší krok.
Vysvetlenie sa mení
Záznamy ukazujú, že potrebné podklady prišli až po Leinom termíne.
Dalo sa vôbec dodržať dohodnutý čas odovzdania?
Vedúci prehodnotí rozdelenie úloh a s oboma tímami dohodne uskutočniteľný postup odovzdania.
Konkrétny problém zostáva
Podklady prišli načas; odovzdanie meškalo a vopred o tom nikto nedostal správu.
Čo tomu bránilo a čo má nasledovať, keď začne hroziť meškanie?
Lea s vedúcim preberie, čo zdržalo odovzdanie práce a ako môže nabudúce včas upozorniť na meškanie.
Možno zatiaľ ani jeden tím nevie potvrdiť presné časy. Ak pridelenie úlohy počká, nechajte rozhodnutie otvorené. Ak treba obsadiť dnešnú zmenu hneď, vysvetlite Lei dočasnú dohodu: „Dnešnú zmenu má na starosti vedúci služby, tak ho požiadam aj o koordináciu. Zajtra si s vami overím, kedy prišli podklady. Až potom rozhodnem, kto bude koordinovať ďalšiu zmenu.“
Jedno odovzdanie načas nemusí vyriešiť opakovaný problém. Rovnako jedna chyba nepreukazuje trvalú vlastnosť. Zohľadnite porovnateľnú prácu aj váhu rozhodnutia. Prerozdelenie bežnej úlohy a povýšenie si vyžadujú odlišne dôkladné posúdenie a príslušný firemný postup.
Čo urobiť s tým, čo sa dozviete
Výskumné zistenie: zmena môže ísť oboma smermi.
Heslin a VandeWalle (2008) opisujú štúdie, v ktorých manažéri hodnotili videozáznamy vyjednávaní. Manažéri, ktorí viac verili v schopnosť ľudí meniť sa, lepšie rozpoznali zlepšenie aj zhoršenie výkonu. Rozhovory manažérov s ľuďmi z ich tímov pritom výskumníci nesledovali.
Náš návrh: pripustite oba smery. Spoľahlivý kolega môže pri novej práci potrebovať pomoc; človek, ktorému sa predtým nedarilo, už môže byť pripravený. Samotné presvedčenie, že ľudia sa menia, nepreukazuje ani jedno.
Ak sa váš predpoklad nepotvrdil, povedzte to priamo. „Teraz vidím, že podklady k vám prišli neskoro. Bolo chybou pripísať meškanie vám. Ešte raz zvážim, komu zverím ďalšiu úlohu.“ Sľúbte iba to, o čom môžete rozhodnúť.
Ak problém trvá, vysvetlite konkrétne podklady a očakávania, vypočujte si nesúhlas a dohodnite ďalší postup. Môžete uznať meškanie iného tímu a zároveň riešiť, že ho bolo možné oznámiť skôr. Ak sa nič podstatné nezmenilo, môžete pri odôvodnenom rozhodnutí zostať a vysvetliť prečo. Opakovaný pracovný problém môže potrebovať inú dohodu, nielen ďalšiu výzvu na väčšiu snahu.
Predstavte si kolegyňu, na ktorú sa pri kontrole cenových ponúk spoliehate. Po zmene cien si v ponuke, ktorú skontrolovala, všimnete starú cenu. Opýtajte sa, aký cenník mala k dispozícii. Ak bol spoločný cenník neaktuálny, opravte ho. Ak nové pravidlo nebolo jasné, ponúknite jej, že ďalšiu ponuku prejdete spolu. Ak mala aktuálny cenník a pravidlo poznala, no starú cenu prehliadla, povedzte jej, ktorá cena bola nesprávna. Môžete spolu skontrolovať zopár ďalších ponúk a potom sa dohodnúť, či ešte treba druhú kontrolu.
Formálne otázky výkonu, správania, diskriminácie, obťažovania či zdravia a právne otázky riešte príslušným firemným postupom, podľa potreby s HR alebo odbornou pomocou. Táto úvaha ho nenahrádza.
Krátka poznámka pred rozhodnutím
Náš návrh: použite len riadky, ktoré vám pomôžu. Vynechajte nálepky, dohady o súkromí a zbytočné podrobnosti. Aj súkromné poznámky potrebujú primerané zaobchádzanie; pozrite si čo si zapísať po 1:1.
Rozhodnutie, ktoré potrebujem urobiť:
Čo sa stalo, kedy a odkiaľ to viem:
Moje vysvetlenie a iné možné vysvetlenie:
Čo ešte treba overiť vrátane pohľadu daného človeka:
Čo by môj názor zmenilo alebo podporilo:
Rozhodnutie alebo ďalšie overenie, dôvod a prípadný termín odpovede:
Ak o práci človeka už dlhšie nezisťujete nič nové, začnite tým, komu v tíme venujete pozornosť. Kontrolný zoznam na prípravu vám môže pomôcť priniesť do rozhovoru konkrétnu otázku.
Zdroje
- Raymond S. Nickerson (1998). Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises. Review of General Psychology, 2(2), 175–220. Kópia v repozitári.
- Charles G. Lord, Mark R. Lepper, Elizabeth Preston (1984). Considering the Opposite: A Corrective Strategy for Social Judgment. Journal of Personality and Social Psychology, 47(6), 1231–1243. Autorská kópia.
- Peter A. Heslin, Don VandeWalle (2008). Managers’ Implicit Assumptions About Personnel. Current Directions in Psychological Science, 17(3), 219–223. Autorská kópia.