Lehet, hogy egy nehéz első projekt óta nem ad valakinek összetettebb feladatot. Vagy annyira bízik egy megbízható kollégában, hogy alig figyel arra, mi változott a munkájában. A következő döntés előtt érdemes megkérdeznie magától: mire alapozom most a véleményemet?
Lehet, hogy jó oka van kitartani mellette. A lényeg, hogy az új információkat is komolyan vegye, akkor is, ha azok kedvezőtlenebb képet mutatnak.
Javaslatunk: válasszon egy megítélést, amely egy konkrét döntést befolyásol. Válassza külön a történteket a saját magyarázatától, nézzen utána annak, amit még nem tud, majd mérlegelje, kell-e változtatni. Nem szükséges minden négyszemközti beszélgetés után újraértékelnie az egész csapatot.
Válassza külön a történteket a magyarázattól
„A délutános csapat kétszer is a megbeszélt időpont után kapta meg az átadáshoz szükséges információt.” Ez ellenőrizhető. A „Leára nem lehet számítani” már vélemény Leáról. Mielőtt ennek alapján osztaná ki a következő feladatot, nézze meg, miben egyeztek meg a csapatok, és mikor érkezett meg az információ.
Egyértelmű volt a határidő? A munkatárs megkapta a szükséges információkat? Dönthetett arról, hogyan végzi el a feladatot? Máskor hogyan zajlott egy hasonló átadás? A késésre lehet magyarázat akkor is, ha a határidőt tartani kellett volna. A válaszokból kiderülhet, min érdemes változtatni. Lehet, hogy a munkatársnak kell valamit másképp tennie, lehet, hogy a munkaszervezésen kell javítani. A kettő együtt is előfordulhat.
Kutatási eredmény: szelektív értelmezés.
Ha már kialakult valakiről a véleménye, könnyebben észreveheti azokat a példákat, amelyek beleillenek ebbe a képbe, és az új információkat is ennek fényében értelmezheti. Nickerson (1998) ezt a jelenséget, a megerősítési torzítást tekinti át. Hogy ez egy adott helyzetben befolyásolta-e a véleményét, azt a konkrét körülmények alapján érdemes megítélni.
Javaslatunk: keressen olyan konkrét példát is, amely nem illik a kialakult képbe. Ugyanolyan gondosan ellenőrizze, mint a véleményét alátámasztó eseteket. Egy régi jegyzet kiindulópont lehet, de nem bizonyítja, hogy az akkori értelmezés ma is helytálló.
Mi változtathatna a véleményén?
A beszélgetés előtt próbálja feltenni ezt a kérdést: „Mire számítanék, ha a magyarázatom hiányos lenne?” Ha semmi nem változtathatna a véleményén, érdemes átgondolnia, hogy még egy konkrét problémát vizsgál-e, vagy már egy címkét véd.
Kutatási eredmény: laboratóriumban vizsgált módszer.
Lord és munkatársai (1984) második kísérletében 30 egyetemista választotta ki, milyen kérdéseket tenne fel egy ismeretlennek. Akik az előzetes feltevéssel ellentétes személyiségtípus leírását olvasták, kevésbé részesítették előnyben a feltevéshez illő kérdéseket, mint az összehasonlító csoport tagjai. A vizsgálat nem munkahelyi beszélgetésekről szólt.
Javaslatunk: A leírást a kutatók adták a hallgatóknak. A mi javaslatunk az, hogy a vezető a beszélgetés előtt maga gondoljon végig egy másik magyarázatot. „A délutánosok kétszer is késve kapták meg az információt. Átnézhetjük együtt, hogyan történt? Lehet, hogy valami elkerülte a figyelmemet.”
Hagyjon időt a munkatársának, hogy utánanézzen egy részletnek, vagy később visszatérjen rá. Ugyanazokkal az adatokkal vessék össze, ki mire emlékszik. Egy e-mail érkezési ideje mindkettőjüknek segíthet. A kollégák véleménye a munkatárs jelleméről keveset árul el a késésről. Maradjanak a munkánál. Ha a munkatárs maga hoz szóba valamilyen magánügyet, és segítséget kér, beszéljék meg, kihez fordulhat.
Egy helyzetből eltérő következtetések adódhatnak
Képzelje el Leát, aki egy ügyfélszolgálaton dolgozik délelőttös műszakban. A délutánosok két alkalommal a megbeszéltnél később kapták meg a váltáshoz szükséges információt. Lea vezetője kezd kételkedni abban, hogy számíthat rá, és fontolgatja, hogy másra bízza a következő műszak koordinálását. Lea szerint egy másik csapat már neki is késve küldte el az információt.
Ebben a kitalált példában Lea és a vezetője együtt néznek utána, melyik csapathoz mikor érkezett meg az információ, és kinek kellett jeleznie a késést. A következő lépés attól függ, mi derül ki.
Változik a magyarázat
A nyilvántartás szerint a szükséges információk Lea határideje után érkeztek meg.
Tartható volt egyáltalán a megbeszélt átadási időpont?
A vezető újragondolja a feladatkiosztást, és mindkét csapattal megvalósítható átadási rendet egyeztet.
A konkrét probléma megmarad
Az információ időben megérkezett; az átadás késett, előzetes jelzés nélkül.
Mi akadályozta az átadást, és mi történjen, ha láthatóvá válik a késés veszélye?
Lea és a vezetője megbeszélik, mi miatt késett az átadás, és hogyan lehet legközelebb időben jelezni, ha csúszás várható.
Tegyük fel, hogy egyelőre egyik csapat sem tudja megerősíteni az időpontokat. Ha a beosztás várhat, hagyja nyitva a kérdést. Ha a mai műszakra már most ki kell jelölni valakit, mondja el Leának, miért csak a mai napról dönt: „Ma az ügyeletes vezetőt kérem meg a koordinálásra, úgyis ő van szolgálatban. Holnap együtt megnézzük, mikor érkezett meg az információ, és csak utána döntök a következő műszakról.”
Egyetlen sikeres átadás nem feltétlenül old meg egy visszatérő problémát. Ugyanígy egy hiba sem bizonyít állandó tulajdonságot. Vegye figyelembe az összehasonlítható munkát és a döntés súlyát. Egy szokásos feladat átosztása és egy előléptetés eltérő alaposságú mérlegelést és a megfelelő céges eljárást igényli.
Mi következik abból, amit megtudott?
Kutatási eredmény: a változás kétirányú lehet.
Heslin és VandeWalle (2008) olyan vizsgálatokat ismertetnek, amelyekben vezetők felvételről értékeltek tárgyalásokat. Azok a vezetők, akik jobban hittek abban, hogy az emberek képesek változni, a teljesítmény javulását és romlását is jobban felismerték. A vezetők és munkatársaik közötti négyszemközti beszélgetéseket ezekben a vizsgálatokban nem figyelték meg.
Javaslatunk: mindkét lehetőség maradjon nyitva. Egy bevált kolléga új munkában segítségre szorulhat; aki korábban nehezen boldogult, mostanra készen állhat. Önmagában az a hit, hogy az emberek változhatnak, egyiket sem bizonyítja.
Ha tévedett, mondja ki, és térjen vissza az érintett döntésre. „Úgy tudtam, az Ön műszakjában történt a csúszás. Most már látom, hogy az információ késve jutott el Önhöz. Tévedtem, amikor a késést Önnek tulajdonítottam. Újragondolom, kire bízzam a következő feladatot.” Csak olyat ígérjen, amiről maga dönthet.
Ha a probléma fennáll, ismertesse a konkrét tényeket és elvárásokat, hallgassa meg az ellenvetéseket, majd egyezzenek meg a folytatásban. Elismerheti a másik csapat késését, miközben arról is beszélnek, hogy korábban lehetett volna jelezni. Ha semmi lényeges nem változott, megtarthatja a megalapozott döntést, és elmondhatja, miért. Egy visszatérő munkaprobléma más megállapodást igényelhet, nem újabb felszólítást a nagyobb erőfeszítésre.
Tegyük fel, hogy egy kollégájára mindig számíthat az árajánlatok ellenőrzésében. Egy árváltozás után a régi árat látja egy olyan ajánlatban, amelyet a kollégája már átnézett. Kérdezze meg, melyik árlistát használta. Ha a közös lista elavult, frissítse. Ha az új szabály félreérthető volt, ajánlja fel, hogy a következő árajánlatot együtt nézik át. Ha a kollégája az új árlistát használta, és a szabályt is ismerte, de nem vette észre a régi árat, mutassa meg neki a hibás tételt. A következő ajánlatok közül néhányat átnézhetnek együtt, aztán eldönthetik, szükség van-e még a kettős ellenőrzésre.
A formális teljesítmény- és magatartási ügyekben, illetve diszkriminációval, zaklatással, egészséggel vagy jogi kérdésekkel kapcsolatban a céges eljárást kell követni, szükség esetén HR vagy szakember bevonásával. Ez az átgondolás nem helyettesíti azt.
Rövid jegyzet a döntés előtt
Javaslatunk: csak a hasznos sorokat használja. Kerülje a tartós címkéket, a magánéleti találgatásokat és a felesleges részleteket. A saját jegyzetek is megfelelő kezelést igényelnek; ehhez lásd, mit érdemes feljegyezni egy négyszemközti beszélgetés után.
A meghozandó döntés:
Mi történt, mikor, és honnan tudom:
A jelenlegi magyarázatom és egy másik lehetséges magyarázat:
A még ellenőrizendő információk, köztük a munkatárs beszámolója:
Mi változtatna a véleményemen, vagy mi támasztaná alá:
Döntés vagy további ellenőrzés, indok és szükség esetén visszajelzési időpont:
Ha már régóta nem tudott meg újat az illető munkájáról, kezdje azzal, kire figyel a csapatában. A felkészülési ellenőrzőlista segíthet, hogy konkrét kérdést vigyen a következő beszélgetésre.
Források
- Raymond S. Nickerson (1998). Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises. Review of General Psychology, 2(2), 175–220. Intézményi példány.
- Charles G. Lord, Mark R. Lepper, Elizabeth Preston (1984). Considering the Opposite: A Corrective Strategy for Social Judgment. Journal of Personality and Social Psychology, 47(6), 1231–1243. Szerzői példány.
- Peter A. Heslin, Don VandeWalle (2008). Managers’ Implicit Assumptions About Personnel. Current Directions in Psychological Science, 17(3), 219–223. Szerzői példány.