Spomeňte si na človeka, ktorého prácu zvyčajne nemusíte urgovať. Kedy ste sa naposledy dozvedeli niečo o tom, ako sa mu pracuje? Ak si vybavíte len „všetko je v poriadku“, zamyslite sa, či viete dosť o jeho súčasnej práci a o tom, akú podporu chce. Možno netreba nič meniť.
Náš návrh: pri ďalšom rozhovore zistite, či by mu niečo pomohlo. Môže to byť častejší kontakt, nová príležitosť, uznanie, menej vyrušovania alebo vôbec žiadna zmena. Nemusíte každému venovať presne rovnaký počet minút.
Čo vlastne viete
Vráťte sa k bežnému pracovnému týždňu. S kým ste hovorili, lebo niečo súrilo? S kým ste sa rozprávali o tom, čo ho zaujíma, čo sa mu podarilo alebo aké rozhodnutie od vás potrebuje? Nezabudnite na ľudí na iných zmenách či pracoviskách. Pozeráte sa na vlastnú pozornosť, nehodnotíte kolegov podľa toho, ako často sa ozývajú.
Nový človek môže potrebovať častú pomoc. Skúsený kolega zas môže oceniť voľnosť. Ani jedno vám nepovie, čo potrebuje niekto iný. Začnite otázkou, na ktorú zatiaľ neviete odpovedať, alebo svojím nesplneným záväzkom.
Zistenie z výskumu: málo vyjadrených podnetov ešte neznamená zamlčané obavy.
Morrison (2023) rozlišuje medzi nízkou mierou vyjadrovania podnetov a ich zadržiavaním. Prehľad nevysvetľuje krátku odpoveď konkrétneho človeka.
Prečo nestačí povedať „venujte ľuďom viac pozornosti“
Náš návrh: treba nájsť rovnováhu medzi dvoma rozumnými prístupmi. Nechať človeka pracovať po svojom môže byť prejavom dôvery. Nájsť si naňho čas aj bez problému zas dáva priestor hovoriť o niečom inom než o dnešných úlohách. Oboje môže vyhovovať. Podstatné je, či sa človek dostane k potrebnej pomoci a rozhodnutiam bez toho, aby musel prísť so súrnym problémom.
Predstavte si dvoch skúsených kolegov. Jeden chce krátku, pravidelnú príležitosť porozprávať sa o práci, ktorú inak zvláda samostatne. Druhý už takú možnosť má a ďalšie stretnutia ho vyrušujú. Pridať obom rovnaké stretnutie by znamenalo riešiť rozdielne potreby rovnako. Ani „vedia, kde ma nájdu“ ešte nehovorí, či ste dostupní počas ich zmeny alebo či niektorá staršia žiadosť nezostala bez odpovede.
Otázka bez hotového záveru
„Spomínali ste, že vás zaujíma plánovanie zmien. Platí to ešte, alebo by vám teraz bolo užitočnejšie niečo iné?“
Ak nemáte staršiu tému, ku ktorej sa vrátiť: „Vyhovuje vám teraz, ako vás pri práci podporujem? Môžeme to aj nechať tak, ako to je.“ Nechajte priestor na vlastnú tému, neskoršiu odpoveď aj odmietnutie. Z bežného rozhovoru nemusí vzniknúť požiadavka na kariérny plán alebo zverovanie sa so súkromím.
Ak dlhujete odpoveď, pomenujte to: „Sľub platí, ale odpoveď odo mňa stále nemáte. Zatiaľ viem toto.“ Lepšia otázka nenahradí to, čo ste mali urobiť.
Zistenie z výskumu: v rozhovoroch z nemocnice zohrávali úlohu aj predchádzajúce reakcie.
O’Donovan a kolegyne (2021) opisujú neochotu ozvať sa po skoršom odmietnutí. Ich 34 rozhovorov v jednej írskej nemocnici neoveruje naše otázky.
Náš návrh: skôr než usúdite, že človek nemá čo povedať, pozrite sa, či nečaká na vašu reakciu. Ak mu nič nedlhujete, nemusíte hľadať nesplnený sľub nasilu.
Tá istá otázka, rôzne ďalšie kroky
Tento príklad zo skladu je vymyslený. Sam spoľahlivo zabezpečuje expedíciu. Rozhovory s vedúcim sa zúžili na krátku kontrolu, či objednávky odišli. Iný kolega sa zauča na novú pozíciu a potrebuje viac pomoci. Tú mu treba poskytovať naďalej.
Pred ďalším 1:1 si vedúci všimne Samovu staršiu otázku o plánovaní zmien. Nevyvodí z nej, že Sam chce viac zodpovednosti. Spýta sa, či ho téma ešte zaujíma. Tu sú dve možné pokračovania, nie dva typy zamestnancov.
Ak sa Sam chce ďalej učiť
Sam: „Áno. Chcem pochopiť plánovanie, nie ho prevziať.“
Vedúci: „Pomohlo by vám zúčastniť sa jedného plánovania?“
Vedúci overí prístup aj zastupovanie a dá Samovi vedieť. Nová povinnosť zatiaľ nie je dohodnutá.
Ak Sam chce menej vyrušovania
Sam: „Teraz nie. Pomohlo by mi dokončiť expedíciu bez toho, aby ma stále niekto prerušoval.“
Vedúci: „Ktoré otázky môžeme prebrať naraz a ktoré potrebujú odpoveď hneď?“
Dohodnú sa, že skúsia bežné otázky vybavovať naraz a potom si povedia, či to pomohlo. Pomoc pri súrnych veciach zostáva dostupná.
Sam môže chcieť aj uznanie za svoju prácu alebo nechať všetko tak. Najprv sa spýtajte, čo by bolo užitočné. Projekt ani ďalšie stretnutia z toho nemusia vyplynúť. Ak príležitosť ovplyvní aj iných ľudí, overte ich kapacitu a férový prístup k nej. Samotný záujem ešte neznamená schválenú novú úlohu.
Predstavme si, že Samovi súčasná dohoda vyhovuje. Aj to je užitočná odpoveď: vedúci ju môže nechať v platnosti a dohodnúť sa, že sa k nej môže ktorýkoľvek z nich vrátiť. Rozhovor nemusí odhaliť skryté kariérne ambície, aby mal zmysel. Ak má vedúci konkrétnu obavu, napríklad opakovane neskoré rozhodnutie pri odovzdávaní práce, treba hovoriť práve o nej. „Toto potrebujeme vyriešiť pred expedíciou“ je iná téma než všeobecný záver, že Sam potrebuje viac pozornosti.
Ak Sam chce vidieť plánovanie, stále ide iba o návrh. Na stretnutí sa možno pracuje s údajmi, ku ktorým nemá mať prístup, alebo jediný termín koliduje s expedíciou. Lepšie môže poslúžiť vysvetlenie na vhodnom príklade, iný termín alebo zatiaľ žiadna zmena. Záujem dáva vedúcemu podnet niečo overiť. Ešte neurčuje, ako to bude fungovať.
Ak sa dohodnete na príležitosti niečo sa naučiť, pozrite sa aj na to, ako na ňu nájsť čas v práci.
Podpora pre celý tím
Počas zmeny môže jeden človek oprávnene potrebovať viac vášho času. Vysvetlite, ako sa dá požiadať o pomoc, a zostaňte dostupní aj ľuďom, pri ktorých nič nesúri. Dá sa to dohodnúť bez zverejňovania súkromnej situácie kolegov.
Zistenie z výskumu: rozdiely vo vzťahoch neurčujú, ako rozdeliť minúty na stretnutiach.
Martin a kolegovia (2018) skúmajú kontext a férovosť rozdielnych vzťahov s vedúcim. Ich prehľad netestuje rovnako dlhé stretnutia.
Náš návrh: overujte, či je podpora užitočná a dostupná, nie či má každý rovnaký počet minút. Ak na potrebnú pomoc nemáte čas, riešte priority alebo ďalšiu podporu so svojím nadriadeným. Nesnažte sa to vyriešiť tak, že niekomu inému potichu vezmete pomoc, ktorú potrebuje.
Ak treba zmeniť kontakt, dohodnite sa na frekvencii stretnutí. Ak ide o smerovanie, porozprávajte sa o tom, čo človek chce od práce. Formálne otázky výkonu, správania, zdravia, obťažovania či právne otázky riešte príslušným firemným postupom, podľa potreby s HR alebo odbornou pomocou.
Kedy by ste dohodu zmenili?
Náš návrh: rozlišujte medzi dočasným dôvodom na častejší kontakt a zvykom, nad ktorým už neuvažujete. Pri zmene pozície môže častejšia pomoc dávať zmysel, kým sa človek zorientuje v určitých rozhodnutiach. Ak však zaujímavú prácu stále dostávajú tí istí ľudia len preto, že s nimi častejšie hovoríte, pozrite sa na to, ako príležitosti ponúkate. Samotná dĺžka stretnutí to nevyrieši.
Porozprávajte sa, čo by vás oboch viedlo k novej dohode: zmena zodpovedností, rozhodnutie, na ktoré človek stále čaká, alebo opakované vyrušovanie pri práci, ktorá sa predtým dala zvládať. Sú to možné podnety, nie hodnotiaca stupnica. Pokojný týždeň sám osebe veľa nehovorí. Ani všetkým želaniam nemožno vyhovieť naraz. Vysvetlite obmedzenia a dohodnite to, čo naozaj viete poskytnúť.
Krátka úvaha pred ďalším rozhovorom
Náš návrh: vyberte si riadky, ktoré vám pomôžu. Držte sa práce a stručných poznámok. Vynechajte dohady, citlivé podrobnosti a zostavovanie rebríčka kolegov. Aj s vlastnými poznámkami treba zaobchádzať primerane; viac v článku o poznámkach.
Čo nové viem od tohto človeka a kedy sme o tom hovorili:
Čo zatiaľ iba predpokladám a potrebujem si overiť:
Odpoveď alebo krok, ktorý mu ešte dlhujem, ak taký je:
Otázka, pri ktorej nechám odpoveď otvorenú:
Čo by podľa tohto človeka pomohlo a čo chce nechať tak, ako je:
Čo urobím alebo o čom ho budem informovať, ak je to potrebné:
Kontrolný zoznam na prípravu vám pomôže vrátiť sa k vybranej otázke. ModoPersona pri príprave na 1:1 pracuje s existujúcimi poznámkami a záväzkami. Berte ich ako pripomenutie toho, čo si máte s človekom overiť, nie ako úplný obraz jeho potrieb.
Zdroje
- Robin Martin, Geoff Thomas, Alison Legood, Silvia Dello Russo (2018). Leader–member exchange (LMX) differentiation and work outcomes: Conceptual clarification and critical review. Journal of Organizational Behavior, 39(2), 151–168. Celý text.
- Elizabeth Wolfe Morrison (2023). Employee Voice and Silence: Taking Stock a Decade Later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79–107. Celý text.
- Róisín O’Donovan, Aoife De Brún, Eilish McAuliffe (2021). Healthcare Professionals Experience of Psychological Safety, Voice, and Silence. Frontiers in Psychology, 12, 626689. Celý text.