Une personne rejoint l’équipe. Ou c’est vous qui arrivez à sa tête, face à des collègues qui connaissent le travail mieux que vous. Après une réorganisation, vous vous connaissez peut-être déjà, sans savoir encore qui décide de quoi.
Le premier échange peut partir de là. Cherchez à mieux comprendre comment se passe le travail pour cette personne, puis voyez ensemble quelle suite donner à la conversation. Parfois, une question reste ouverte et vous convenez d’y revenir.
Notre suggestion. Adaptez les questions et les exemples fictifs à votre situation. Les recherches apportent un éclairage ; aucune des études citées n’a testé ce déroulé de conversation.
Partez de ce que vous avez besoin de comprendre
Demandez ce qui rendrait l’échange utile, explorez un aspect du travail et gardez un moment pour vérifier que vous vous êtes compris. Avec une nouvelle recrue, partez de sa première tâche. Si vous reprenez l’équipe, demandez ce qui fonctionne et quelles décisions restent en attente.
Dites à l’avance de quoi vous souhaitez parler
Pour quelqu’un qui travaille déjà dans l’équipe, l’invitation peut être simple :
J’aimerais qu’on parle de votre travail et de ce que nous avons besoin de clarifier pour notre collaboration. Y a-t-il un sujet que vous souhaitez aborder ? Vous pouvez aussi me l’envoyer avant le rendez-vous.
Pour une personne qui vient d’arriver :
Prenons un moment pour parler de vos premières tâches et des questions que vous avez déjà. Nous pourrons voir ce qu’il vous faut pour commencer et à qui demander de l’aide.
Relisez les informations sur le poste et les accords que vous êtes autorisé à consulter. Les avis transmis lors de la passation restent le point de vue d’une autre personne, à vérifier. Écartez les détails privés sans rapport avec le travail.
Choisissez un lieu accessible où vous pourrez parler sans être entendus. Il faudra peut-être prévoir un remplacement pendant un service ou tenir compte des fuseaux horaires. Envoyez les questions à l’avance si cela aide et prévoyez du temps pour les sujets convenus. Le guide de préparation et sa liste de vérification peut vous aider à organiser le rendez-vous.
Précisez votre rôle, puis laissez la place à ses sujets
Expliquez ce qui dépend de vous : « Je peux changer la répartition du travail. Pour recruter, il me faut un accord. Sur quoi avez-vous besoin d’une décision de ma part ? »
Si ce que vous entendez diffère de la passation, essayez : « Il me manque peut-être une partie de l’histoire. Comment ça se passe de votre côté ? » Écoutez avant de défendre votre version. Une conversation plus personnelle peut venir naturellement ; chacun choisit ce qu’il souhaite partager.
Prenez le temps de rebondir sur la réponse
Vous pouvez commencer par l’une de ces questions :
- « Qu’est-ce qui fonctionne bien et que vous aimeriez garder ? »
- « Sur quoi attendez-vous une décision de ma part ? »
- « Recevez-vous parfois des demandes contradictoires ? »
- « Quelle aide serait utile, et sur quoi préférez-vous avancer de façon autonome ? »
- « Y a-t-il autre chose que vous souhaitez aborder ? »
Parler des dossiers en cours peut vous aider à comprendre le contexte. Si vous passez chaque tâche en revue, demandez : « Sur laquelle avons-nous besoin de faire le point ensemble ? » Un point écrit est une possibilité s’il est accessible et utile à tous les deux.
Une réponse courte dit peu de la motivation. Précisez la question, laissez du temps ou proposez d’y revenir. La personne n’a pas à faire des confidences pour que vous ayez l’impression d’un échange réussi.
Adaptez l’échange à ce qui a changé
Plusieurs situations peuvent se recouper. Le schéma propose, pour chacune, une question et une suite possible. Choisissez ce qui convient.
Vous reprenez l’équipe
Découvrez ce qui fonctionne et ce qui reste en attente.
Qu’est-ce qui reste en suspens depuis le changement de responsable ?
Accord possible : Je vérifie la demande de renfort et vous réponds d’ici vendredi.
Une personne rejoint l’équipe
Parlez de la prochaine tâche et des personnes qui peuvent aider.
Quels accès vous faut-il pour votre première tâche ?
Accord possible : Nous allons obtenir les accès nécessaires à votre première tâche.
L’équipe a été réorganisée
Faites le point sur ce qui est décidé et ce qui reste ouvert.
Sur quels sujets ne sait-on pas encore qui décide ?
Accord possible : Je clarifie qui valide les commandes et vous donne des nouvelles d’ici jeudi.
Vous reprenez une équipe déjà en place
Découvrez ce qui fonctionne et ce qui reste en suspens : « Qu’est-ce que j’ai besoin de savoir sur votre travail avant de changer quoi que ce soit ? » Laissez votre première impression évoluer au fil de la collaboration.
Si vous travailliez au même niveau, nommez le changement : « On se connaît déjà, mais je m’occupe maintenant aussi des priorités et des retours sur votre travail. Qu’avons-nous besoin de clarifier ? » Se connaître ne suffit pas à partager les mêmes attentes.
Exemple fictif : lors d’un appel vidéo, un collègue du service client dit : « On nous avait promis du renfort pour les renouvellements de contrats. » Vérifiez ce qui avait été convenu. « Je me renseigne sur la décision et je vous réponds d’ici vendredi » ne vous engage pas à recruter.
Recherche : les débuts d’une relation — simulation étudiante, sans preuve de causalité
Résultat de recherche. Une simulation pédagogique a suivi pendant huit semaines 330 binômes, avec 69 étudiants dans le rôle de responsable. Au départ, l’évaluation de la relation était liée à l’extraversion des membres et à l’amabilité des responsables. Par la suite, son évolution était liée à la manière dont chacun évaluait le travail de l’autre. Cette étude ne porte pas sur un changement de manager en entreprise et n’établit pas de causalité. Nahrgang et ses collègues, 2009.
La question proposée plus haut est notre suggestion, pas une méthode validée pour améliorer la relation.
Une nouvelle recrue rejoint l’équipe
Partez de la prochaine tâche : quel résultat est attendu, quelles décisions la personne peut prendre seule et quels accès manquent ? « Vers qui pouvez-vous vous tourner si vous bloquez ? » Faites les présentations si nécessaire. L’expérience acquise ailleurs ne donne pas encore les repères propres à cette entreprise.
Recherche : le soutien à l’arrivée — une association, pas un test de trame de 1:1
Résultat de recherche. Une métaanalyse associe le soutien des personnes déjà dans l’entreprise à la clarté du rôle et à l’acceptation sociale des nouvelles recrues. Elle ne teste pas de trame de 1:1. Bauer et ses collègues, 2025.
Notre suggestion est de vérifier qui peut aider sur la tâche concrète, y compris en votre absence.
Les responsabilités changent après une réorganisation
Distinguez ce qui est décidé des questions ouvertes. Demandez ce que le changement implique dans le travail avant de solliciter son soutien. Manquer d’une information et comprendre une décision sans l’accepter appellent des réponses différentes.
Conversation fictive entre un coordinateur des opérations et sa responsable :
Coordinateur : « Les commandes fournisseurs restent bloquées. »
Responsable : « On attend la validation des finances ? »
Coordinateur : « Les finances disent que les opérations doivent valider. Les opérations disent que c’est aux finances de le faire. »
Responsable : « Il faut donc clarifier qui décide. Je vais en parler avec le responsable de l’autre service et vous donner des nouvelles d’ici jeudi, même si ce n’est pas encore réglé. Est-ce que j’ai bien compris le problème ? »
Coordinateur : « Oui. J’ai besoin de savoir quelle validation me permet de passer la commande. »
La responsable vérifie sa compréhension et prend en charge la clarification. Demander « plus d’initiative » au coordinateur laisserait le même obstacle en place.
Recherche : informer pendant un changement — résultats contrastés, causalité rarement établie
Résultat de recherche. Une revue rassemble 79 études sur le changement. Parmi celles qui examinent l’information, la plupart associent une communication claire et réaliste à des réactions plus favorables, notamment moins d’incertitude. Une seule observe l’inverse. Les auteurs avancent une explication possible : le contenu et la possibilité perçue d’influer sur le résultat. La plupart des études ne permettent pas de conclure à un lien causal. Oreg et ses collègues, 2011.
Notre suggestion est de nommer l’incertitude et de convenir de qui cherchera la réponse. Ajouter des informations ne suffit pas forcément à résoudre un désaccord.
Les décisions urgentes de sécurité ou de fonctionnement qui vous reviennent restent à prendre. Expliquez ce qui doit se faire maintenant et ce qui reste ouvert.
Voyez ensemble comment vous allez travailler
Parlez de la façon de proposer des sujets, de vous joindre en urgence et de décider sans vous attendre. Choisissez ensemble un rythme de rendez-vous et le moment où vous en reparlerez. De nouvelles responsabilités peuvent demander plus d’échanges qu’un travail familier.
Invitez à parler de développement sans exiger de projet de carrière : « Y a-t-il quelque chose que vous aimeriez apprendre ou essayer ? On peut en parler maintenant ou plus tard. » Approfondir son métier, découvrir un projet, encadrer une équipe ou bien faire son travail sans s’épuiser sont des directions légitimes. Dites quelles possibilités vous pouvez offrir.
Expliquez qui peut consulter les notes et comment l’entreprise les gère. Ne promettez pas une confidentialité absolue. Pour une procédure formelle liée à la performance ou à la conduite, un signalement de harcèlement, une question de santé ou de droit, expliquez le processus et sollicitez les RH, le dispositif de signalement ou un spécialiste. Continuez le soutien concret qui relève de votre rôle.
Vérifiez ce sur quoi vous êtes d’accord
Résumez ce que vous avez entendu et invitez l’autre personne à corriger. Séparez demandes, accords et questions ouvertes. « Je vais me renseigner » doit préciser qui cherche quoi et quand une réponse sera donnée. Promettre une réponse ne signifie pas accepter la demande. Vérifiez aussi ce que chacun considère comme déjà promis.
Recherche : engagements non tenus et confiance — données surtout corrélationnelles
Résultat de recherche. Une synthèse de revues associe les engagements de l’employeur perçus comme non tenus à une moindre confiance envers l’organisation. Les données surtout corrélationnelles ne valident pas de méthode de réparation. Topa et ses collègues, 2022.
Notre suggestion est d’expliciter vos engagements et de donner des nouvelles au moment convenu, même sans solution.
Notez seulement le nécessaire avec les outils prévus par l’entreprise et partagez les prochaines étapes. L’échange n’a pas forcément à produire une tâche pour l’autre personne. Une question peut rester ouverte. Revenez-y comme convenu et demandez, au fil du temps, si les rendez-vous sont utiles.
Une courte note à copier
Pour la conversation fictive sur les commandes, la note partagée pourrait être :
Ce que nous avons clarifié : vous avez besoin de savoir quelle validation permet de passer une commande fournisseur.
Ce qui reste ouvert : quel service a le dernier mot.
Ce que je vais faire : parler au responsable de l’autre service et vous donner des nouvelles d’ici jeudi, même sans réponse définitive. Nous n’avons pas convenu d’une tâche supplémentaire pour vous.
Pour votre échange, adaptez cette trame et retirez les lignes inutiles :
Ce qui compte le plus pour vous maintenant :
Ce que nous avons clarifié :
Ce qui reste ouvert et qui va se renseigner :
Ce que je vais faire et pour quand :
Ce que vous allez faire, si nous en avons convenu :
À qui demander de l’aide si besoin avant le prochain rendez-vous :
Quand nous en reparlerons et ferons le point sur nos échanges :
Sources
- Jennifer D. Nahrgang, Frederick P. Morgeson, Remus Ilies (2009). The development of leader–member exchanges: Exploring how personality and performance influence leader and member relationships over time. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108(2), 256–266.
- Shaul Oreg, Maria Vakola, Achilles Armenakis (2011). Change Recipients’ Reactions to Organizational Change: A 60-Year Review of Quantitative Studies. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461–524. Copie déposée par l’auteur.
- Gabriela Topa, Mercedes Aranda-Carmena, Berta De-Maria (2022). Psychological Contract Breach and Outcomes: A Systematic Review of Reviews. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(23), 15527. Texte intégral.
Il s’agit d’une sélection éditoriale ciblée. Les notes de recherche ci-dessus précisent les méthodes et les limites. Les questions, exemples et schéma sont nos suggestions ; cet article ne présente aucun résultat d’essai avec des managers.