Jemand kommt neu ins Team. Oder Sie übernehmen die Führung und sitzen Menschen gegenüber, die die Arbeit besser kennen als Sie. Nach einer Umstrukturierung kennen Sie sich vielleicht längst, wissen aber noch nicht, wer worüber entscheidet.
Daran kann das erste Gespräch anknüpfen. Versuchen Sie zu verstehen, wie die Arbeit für Ihr Gegenüber läuft, und vereinbaren Sie gemeinsam, wie es weitergeht. Manchmal bleibt eine Frage offen und Sie entscheiden, wann Sie darauf zurückkommen.
Unser Vorschlag. Passen Sie die Fragen und erfundenen Beispiele an Ihre Situation an. Die Forschung liefert Hintergrundwissen; keine der zitierten Studien hat diesen Gesprächsablauf geprüft.
Beginnen Sie mit dem, was Sie klären möchten
Fragen Sie, was das Gespräch hilfreich machen würde, schauen Sie sich einen Teil der Arbeit genauer an und lassen Sie Zeit, Ihr Verständnis zu überprüfen. Bei jemandem, der gerade angefangen hat, bietet sich die erste Aufgabe an. Wenn Sie das Team übernehmen, können Sie fragen, was gut funktioniert und wo Entscheidungen fehlen.
Sagen Sie vorher, worum es gehen soll
Für jemanden, der schon im Team arbeitet, könnte die Einladung so lauten:
Lassen Sie uns darüber sprechen, wie es bei der Arbeit läuft und was wir für unsere Zusammenarbeit klären sollten. Gibt es etwas, das Sie besprechen möchten? Sie können es mir auch vorab schicken.
Für jemanden, der neu anfängt:
Lassen Sie uns die ersten Aufgaben und Ihre bisherigen Fragen durchgehen. Wir können klären, was Sie für den Einstieg brauchen und an wen Sie sich bei Fragen wenden können.
Lesen Sie die Aufgabenbeschreibung und bisherigen Vereinbarungen, auf die Sie zugreifen dürfen. Meinungen aus der Übergabe sind zunächst die Sicht einer anderen Person, die Sie noch prüfen müssen. Private Einzelheiten ohne Bezug zur Arbeit gehören nicht dazu.
Wählen Sie einen zugänglichen Ort, an dem Sie ungestört sprechen können. Bei Schichtarbeit braucht es vielleicht eine Vertretung; bei verteilten Teams einen Termin, der in beiden Zeitzonen passt. Schicken Sie Fragen vorab, wenn das hilft, und planen Sie genug Zeit für die vereinbarten Themen. Weitere Hilfe bietet der Vorbereitungsleitfaden mit Checkliste.
Erklären Sie Ihre Rolle und lassen Sie Raum für die andere Seite
Sagen Sie, was Sie entscheiden können und wofür Sie Zustimmung brauchen: „Die Arbeit im Team kann ich anders verteilen. Für eine zusätzliche Stelle brauche ich eine Freigabe. Wo würde Ihnen eine Entscheidung von mir helfen?“
Wenn etwas nicht zur Übergabe passt, fragen Sie: „Vielleicht fehlt mir ein Teil der Geschichte. Wie erleben Sie das?“ Hören Sie die Antwort, bevor Sie Ihre Sicht verteidigen. Persönliches darf sich ergeben; wie viel jemand erzählen möchte, bleibt der Person überlassen.
Gehen Sie auf die Antwort ein
Eine dieser Fragen kann den Anfang machen:
- „Was funktioniert gut und sollte so bleiben?“
- „Wo warten Sie auf eine Entscheidung von mir?“
- „Bekommen Sie manchmal widersprüchliche Aufträge?“
- „Welche Hilfe wäre nützlich, und was möchten Sie lieber selbstständig machen?“
- „Gibt es noch etwas, das Sie besprechen möchten?“
Ein kurzer Überblick über laufende Aufgaben kann helfen. Wenn Sie jede einzeln durchgehen, fragen Sie: „Welchen Punkt sollten wir gemeinsam besprechen?“ Ein schriftlicher Überblick ist eine Möglichkeit, wenn er für beide zugänglich und hilfreich ist.
Eine kurze Antwort sagt wenig über die Motivation. Fragen Sie konkreter, geben Sie Bedenkzeit oder kommen Sie später darauf zurück. Niemand muss Persönliches erzählen, damit das Gespräch für Sie gelungen wirkt.
Passen Sie das Gespräch an die Veränderung an
Die Situationen können sich überschneiden. Die Übersicht zeigt jeweils eine mögliche Frage und einen nächsten Schritt. Wählen Sie, was passt.
Sie sind neu als Führungskraft
Hören Sie, was gut läuft und was noch offen ist.
Was ist nach dem Führungswechsel noch offen?
Mögliche Vereinbarung: Ich prüfe die frühere Personalzusage und melde mich bis Freitag.
Jemand kommt neu ins Team
Gehen Sie die nächste Aufgabe und mögliche Hilfe durch.
Welche Zugänge brauchen Sie für Ihre erste Aufgabe?
Mögliche Vereinbarung: Wir kümmern uns um die Zugänge für Ihre erste Aufgabe.
Das Team wurde umstrukturiert
Klären Sie, was feststeht und was noch offen ist.
Wo ist noch unklar, wer entscheidet?
Mögliche Vereinbarung: Ich kläre, wer Bestellungen freigibt, und melde mich bis Donnerstag.
Sie übernehmen ein bestehendes Team
Fragen Sie, was funktioniert und was offen geblieben ist: „Was sollte ich über Ihre Arbeit wissen, bevor ich etwas ändere?“ Prüfen Sie Ihren ersten Eindruck im Verlauf der Zusammenarbeit erneut.
Waren Sie bisher auf derselben Ebene, sprechen Sie die Veränderung an: „Wir kennen uns schon, aber jetzt bin ich auch für Prioritäten und Feedback verantwortlich. Was sollten wir klären?“ Vertrautheit bedeutet nicht automatisch gleiche Erwartungen.
Erfundenes Beispiel: Im Videogespräch sagt ein Kollege aus der Kundenbetreuung: „Für die Vertragsverlängerungen wurde uns Verstärkung zugesagt.“ Prüfen Sie, was vereinbart wurde. „Ich kläre, wo die Entscheidung steht, und melde mich bis Freitag“ können Sie zusagen, ohne eine neue Stelle zu versprechen.
Forschung: erste Arbeitsbeziehungen — studentische Simulation, kein Nachweis von Ursache und Wirkung
Forschungsergebnis. Eine achtwöchige Lehrveranstaltung untersuchte 330 Beziehungen zwischen Teammitgliedern und 69 studentischen Führungskräften. Anfangs hing die Beziehungsbewertung mit der Extraversion der Teammitglieder und der Verträglichkeit der Führungskräfte zusammen. Im weiteren Verlauf war die Bewertung der Leistung des Gegenübers relevant. Die Simulation untersuchte keinen Führungswechsel im Betrieb und belegt keine Ursache-Wirkungs-Beziehung. Nahrgang und Kollegen, 2009.
Die Frage oben ist unser Vorschlag, kein geprüftes Verfahren zur Verbesserung der Beziehung.
Jemand kommt neu ins Team
Gehen Sie die nächste Aufgabe durch: Welches Ergebnis wird gebraucht? Was darf die Person selbst entscheiden? Welche Zugänge fehlen? „An wen können Sie sich wenden, wenn Sie nicht weiterkommen?“ Stellen Sie bei Bedarf den Kontakt her. Berufserfahrung ersetzt nicht das Kennenlernen der Abläufe vor Ort.
Forschung: Unterstützung beim Einstieg — ein Zusammenhang, kein Test einer 1:1-Agenda
Forschungsergebnis. Eine Metaanalyse fand Zusammenhänge zwischen Unterstützung aus dem Unternehmen, Rollenklarheit und sozialer Aufnahme neuer Mitarbeitender. Sie untersuchte keine 1:1-Agenda. Bauer und Kollegen, 2025.
Unser Vorschlag ist, für die konkrete Aufgabe eine Ansprechperson zu finden, die auch bei Ihrer Abwesenheit helfen kann.
Nach einer Umstrukturierung ändern sich Zuständigkeiten
Trennen Sie feststehende Entscheidungen von offenen Fragen. Erkundigen Sie sich nach den Auswirkungen auf die Arbeit, bevor Sie um Unterstützung für die Veränderung bitten. Fehlende Information und Widerspruch gegen eine verstandene Entscheidung verlangen unterschiedliche Antworten.
Erfundenes Gespräch zwischen einer Koordinatorin im operativen Bereich und ihrer Führungskraft:
Koordinatorin: „Unsere Lieferantenbestellungen bleiben ständig liegen.“
Führungskraft: „Warten wir auf die Freigabe durch die Finanzabteilung?“
Koordinatorin: „Die sagt, der operative Bereich müsse freigeben. Dort heißt es, das sei Sache der Finanzabteilung.“
Führungskraft: „Dann müssen wir klären, wer entscheidet. Ich spreche mit der anderen Abteilungsleitung und melde mich bis Donnerstag, auch wenn es noch nicht geklärt ist. Habe ich das Problem richtig verstanden?“
Koordinatorin: „Ja. Ich muss wissen, wessen Freigabe ich brauche, um die Bestellung abzuschicken.“
Die Führungskraft prüft ihr Verständnis und übernimmt die Klärung der Zuständigkeit. „Zeigen Sie mehr Eigeninitiative“ würde an der Hürde nichts ändern.
Forschung: Information bei Veränderungen — unterschiedliche Ergebnisse, meist keine Kausalaussagen
Forschungsergebnis. Ein Review umfasste 79 Studien zu Veränderungen. Die meisten Studien zum Thema Information verbanden klare, realistische Kommunikation mit positiveren Reaktionen, etwa weniger Unsicherheit. Eine Studie fand das Gegenteil. Als mögliche Erklärung nennen die Autoren den Inhalt und die wahrgenommene Möglichkeit, das Ergebnis zu beeinflussen. Die meisten Studien erlaubten keine Kausalaussagen. Oreg und Kollegen, 2011.
Unser Vorschlag ist, die offene Frage zu benennen und zu vereinbaren, wer sie klärt. Mehr Information allein muss einen Widerspruch nicht auflösen.
Dringende Sicherheits- und Betriebsentscheidungen in Ihrem Verantwortungsbereich dürfen nicht warten. Erklären Sie, was sofort geschehen muss und was noch offen ist.
Vereinbaren Sie, wie Sie zusammenarbeiten
Besprechen Sie, wie Themen gesammelt werden, wie Sie in dringenden Fällen erreichbar sind und welche Entscheidungen ohne Sie getroffen werden können. Legen Sie den Gesprächsrhythmus gemeinsam fest und vereinbaren Sie, wann Sie ihn überprüfen. Neue Aufgaben können mehr Austausch brauchen als vertraute Arbeit.
Laden Sie zum Entwicklungsgespräch ein, ohne einen Karriereplan zu verlangen: „Möchten Sie etwas lernen oder ausprobieren? Wir können jetzt darüber sprechen oder später.“ Fachliche Vertiefung, andere Projekte, Personalführung und die bisherige Arbeit ohne dauerhafte Überlastung sind berechtigte Wege. Sagen Sie, welche Möglichkeiten Sie anbieten können.
Erklären Sie, wer Notizen sehen kann und wie Ihr Unternehmen damit umgeht. Versprechen Sie keine absolute Vertraulichkeit. Bei formellen Leistungs- oder Verhaltensverfahren, Belästigung, Gesundheit oder rechtlichen Fragen erläutern Sie den vorgesehenen Prozess und beziehen HR, die Meldestelle oder geeignete Fachleute ein. Unterstützen Sie weiterhin im Rahmen Ihrer Rolle.
Klären Sie, was Sie vereinbart haben
Fassen Sie das Gehörte zusammen und lassen Sie Korrekturen zu. Trennen Sie Wünsche, Vereinbarungen und offene Fragen. Bei „Ich kümmere mich darum“ muss klar sein, wer was bis wann klärt. Eine zugesagte Rückmeldung bedeutet noch keine Genehmigung. Prüfen Sie auch, was jede Seite bereits als Zusage verstanden hat.
Forschung: gebrochene Zusagen und Vertrauen — überwiegend korrelative Daten
Forschungsergebnis. Eine Übersicht über Forschungsreviews verbindet wahrgenommene gebrochene Arbeitgeberzusagen mit geringerem Organisationsvertrauen. Die überwiegend korrelativen Daten belegen keinen bestimmten Reparaturansatz. Topa und Kolleginnen, 2022.
Unser Vorschlag ist, eigene Zusagen deutlich zu machen und sich zum vereinbarten Zeitpunkt zu melden, auch ohne fertige Lösung.
Notieren Sie nur das Nötige auf dem im Unternehmen vorgesehenen Weg und teilen Sie die nächsten Schritte. Es muss keine Aufgabe für Ihr Gegenüber entstehen. Eine Frage darf offenbleiben. Greifen Sie sie wie vereinbart wieder auf und fragen Sie gelegentlich, ob die Gespräche hilfreich sind.
Eine kurze Abschlussnotiz zum Kopieren
Zum erfundenen Gespräch über Bestellungen könnte die gemeinsame Notiz so aussehen:
Geklärt: Sie müssen wissen, wessen Freigabe für die Bestellung beim Lieferanten ausreicht.
Noch offen: Welche Abteilung entscheidet abschließend?
Mein nächster Schritt: Ich spreche mit der anderen Abteilungsleitung und melde mich bis Donnerstag, auch ohne endgültige Antwort. Für Sie haben wir keine weitere Aufgabe vereinbart.
Für Ihr eigenes Gespräch können Sie diese Vorlage anpassen und unnötige Zeilen streichen:
Was Ihnen gerade besonders wichtig ist:
Was wir geklärt haben:
Was noch offen ist und wer es klärt:
Was ich bis wann tue:
Was Sie übernehmen, falls wir etwas vereinbart haben:
An wen Sie sich wenden können, wenn Sie vorher Hilfe brauchen:
Wann wir darauf zurückkommen und prüfen, ob unsere 1:1s so passen:
Quellen
- Jennifer D. Nahrgang, Frederick P. Morgeson, Remus Ilies (2009). The development of leader–member exchanges: Exploring how personality and performance influence leader and member relationships over time. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108(2), 256–266.
- Shaul Oreg, Maria Vakola, Achilles Armenakis (2011). Change Recipients’ Reactions to Organizational Change: A 60-Year Review of Quantitative Studies. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461–524. Autorenfassung.
- Gabriela Topa, Mercedes Aranda-Carmena, Berta De-Maria (2022). Psychological Contract Breach and Outcomes: A Systematic Review of Reviews. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(23), 15527. Volltext.
Dies ist eine gezielte redaktionelle Auswahl von Forschung. Einzelheiten und Grenzen stehen in den Forschungsnotizen oben. Fragen, Beispiele und Übersicht sind unsere Vorschläge; für diesen Artikel werden keine Ergebnisse aus Erprobungen mit Führungskräften beansprucht.