Se incorpora alguien al equipo. O eres tú quien asume la responsabilidad y se sienta a hablar con personas que conocen el trabajo mejor que tú. Tras una reorganización, quizá os conocéis desde hace tiempo, pero aún no está claro quién decide qué.
La primera conversación puede empezar por ahí. Intenta comprender cómo le va a la otra persona en el trabajo y acordad qué viene después. A veces basta con dejar una pregunta abierta y decidir cuándo retomarla.
Nuestra sugerencia. Adapta las preguntas y los ejemplos ficticios a la situación. La investigación aporta contexto; ninguno de los estudios citados evaluó esta agenda.
Empieza por lo que necesitáis aclarar
Pregunta qué haría útil la conversación, hablad de un aspecto del trabajo y deja tiempo para comprobar que os habéis entendido. Si alguien acaba de incorporarse, podéis empezar por su primera tarea. Si tú asumes el equipo, pregunta qué funciona y qué decisiones están pendientes.
Cuenta de antemano de qué quieres hablar
Para alguien que ya trabaja en el equipo, puedes escribir:
Me gustaría que habláramos de cómo te va en el trabajo y de lo que necesitamos aclarar para colaborar. ¿Hay algún tema que quieras tratar? También puedes mandármelo antes de la reunión.
Para alguien que acaba de incorporarse:
Repasemos las primeras tareas y las preguntas que tengas hasta ahora. Podemos ver qué necesitas para empezar y a quién acudir si necesitas ayuda.
Revisa las funciones del puesto y los acuerdos a los que tengas acceso autorizado. Las opiniones del traspaso son la perspectiva de otra persona, que tendrás que contrastar. Deja fuera los detalles privados ajenos al trabajo.
Elegid un lugar accesible donde podáis hablar en privado. Quien trabaja por turnos puede necesitar que alguien le cubra; si estáis en distintos husos horarios, buscad una hora que convenga a ambos. Envía preguntas antes si ayuda y reserva tiempo para los temas acordados. La guía de preparación y su lista de comprobación puede ayudarte con la organización.
Explica tu papel y deja espacio para sus temas
Aclara qué puedes decidir y para qué necesitas permiso: «Puedo cambiar cómo repartimos el trabajo. Para contratar necesito aprobación. ¿En qué te ayudaría una decisión mía?».
Si algo difiere de lo que te contaron, prueba: «Puede que me falte parte de la historia. ¿Cómo lo ves tú?». Escucha antes de defender tu versión. La conversación personal puede surgir por sí sola; cada persona decide cuánto quiere compartir.
Deja que la respuesta marque por dónde seguir
Puedes empezar con alguna de estas preguntas:
- «¿Qué funciona bien y te gustaría mantener?»
- «¿En qué estás esperando una decisión mía?»
- «¿Recibes peticiones contradictorias de distintas personas?»
- «¿Qué ayuda te vendría bien y en qué prefieres trabajar por tu cuenta?»
- «¿Hay algo más que quieras tratar?»
Un repaso breve del trabajo puede darte contexto. Si acabáis revisando cada tarea, pregunta: «¿Cuál de estas tareas necesitamos comentar juntos?». Un resumen escrito es una opción si resulta accesible y útil para ambos.
Una respuesta corta dice poco sobre la motivación. Concreta la pregunta, deja tiempo o propón retomarla otro día. La otra persona no tiene que contar cosas personales para que tú sientas que la reunión ha valido la pena.
Adapta la conversación a lo que ha cambiado
Las situaciones pueden coincidir. El esquema propone una pregunta y un posible siguiente paso para cada una. Elige lo que encaje.
Te haces cargo del equipo
Averigua qué funciona y qué quedó pendiente.
¿Qué quedó pendiente con la persona responsable anterior?
Posible acuerdo: Consultaré la petición de refuerzo y te daré noticias a más tardar el viernes.
Se incorpora una persona
Hablad de la próxima tarea y de quién puede ayudar.
¿Qué accesos necesitas para tu primera tarea?
Posible acuerdo: Conseguiremos los accesos que necesitas para tu primera tarea.
El equipo se ha reorganizado
Aclarad qué está decidido y qué sigue abierto.
¿En qué asuntos no está claro quién decide?
Posible acuerdo: Aclararé quién aprueba los pedidos y te daré noticias a más tardar el jueves.
Te haces cargo de un equipo que ya funciona
Averigua qué va bien y qué sigue pendiente: «¿Qué necesito saber de tu trabajo antes de cambiar cosas?». Revisa tu primera impresión a medida que trabajéis juntos.
Si antes estabais al mismo nivel, nombra el cambio: «Nos conocemos, pero ahora también me corresponden las prioridades y los comentarios sobre tu trabajo. ¿Qué necesitamos aclarar?». Conocerse no equivale a tener las mismas expectativas.
Ejemplo ficticio: en una videollamada, un compañero de atención al cliente dice: «Nos prometieron refuerzo para las renovaciones de contratos». Comprueba qué se acordó. «Consultaré en qué punto está la decisión y te diré algo a más tardar el viernes» no te compromete a contratar.
Investigación: el inicio de la relación — simulación con estudiantes, sin demostrar causalidad
Hallazgo de investigación. Una simulación académica siguió durante ocho semanas a 330 parejas de líder y miembro del equipo, con 69 estudiantes en el papel de líder. La valoración inicial de la relación se asoció con la extraversión de los miembros y la amabilidad de los líderes. Su evolución posterior se asoció con cómo cada uno valoraba el desempeño del otro. No se estudiaron cambios de responsable en empresas ni se demostró causalidad. Nahrgang y colaboradores, 2009.
La pregunta anterior es nuestra sugerencia, no una técnica validada para mejorar la relación.
Se incorpora una persona al equipo
Repasad la siguiente tarea: qué resultado se espera, qué puede decidir por su cuenta y qué accesos le faltan. «¿A quién puedes acudir si te atascas?». Haz las presentaciones si hace falta. La experiencia en otro lugar no implica conocer los procedimientos de esta empresa.
Investigación: apoyo al incorporarse — una asociación, no una prueba de agendas de reuniones
Hallazgo de investigación. Un metaanálisis asoció el apoyo de personas de la organización con mayor claridad del rol y aceptación social de las nuevas incorporaciones. No evaluó agendas de reuniones individuales. Bauer y colaboradores, 2025.
Nuestra sugerencia es comprobar quién puede ayudar con esa tarea concreta, también cuando tú no estés disponible.
Cambian las responsabilidades tras una reorganización
Distingue lo decidido de las preguntas abiertas. Antes de pedir apoyo al cambio, pregunta cómo afecta al trabajo. La falta de información y el desacuerdo con una decisión comprendida necesitan respuestas distintas.
Conversación ficticia entre un coordinador de operaciones y su responsable:
Coordinador: «Los pedidos a proveedores se quedan atascados».
Responsable: «¿Estamos esperando que los apruebe Finanzas?».
Coordinador: «Finanzas dice que le toca a Operaciones. Operaciones dice que le toca a Finanzas».
Responsable: «Entonces necesitamos aclarar quién decide. Hablaré con el responsable del otro departamento y te daré noticias a más tardar el jueves, aunque no esté resuelto. ¿He entendido bien el problema?».
Coordinador: «Sí. Necesito saber qué aprobación me permite enviar el pedido».
La persona responsable comprueba que ha entendido y se encarga de aclarar quién decide. Pedir «más iniciativa» dejaría el mismo obstáculo sin resolver.
Investigación: información durante el cambio — resultados distintos, en su mayoría sin establecer causalidad
Hallazgo de investigación. Una revisión reunió 79 estudios sobre cambios organizativos. Entre los que analizaron la información, la mayoría vinculó una comunicación clara y realista con reacciones más favorables, como una menor incertidumbre. Uno encontró lo contrario. Los autores proponen que el contenido y la posibilidad percibida de influir en el resultado podrían explicar la diferencia. La mayoría de los estudios no permitía establecer causalidad. Oreg y colaboradores, 2011.
Nuestra sugerencia es concretar la duda y acordar quién buscará la respuesta. Más información, por sí sola, puede no resolver el desacuerdo.
Las decisiones urgentes de seguridad o funcionamiento que te corresponden siguen necesitando tu atención. Explica qué debe hacerse ahora y qué continúa abierto.
Acordad cómo vais a trabajar
Hablad de cómo proponer temas, localizarte en una urgencia y decidir sin esperarte. Elegid juntos una frecuencia inicial y cuándo comprobaréis si os sirve. Las responsabilidades nuevas pueden necesitar más contacto que el trabajo conocido.
Invita a hablar de desarrollo sin exigir un plan de carrera: «¿Hay algo que quieras aprender o probar? Podemos hablarlo ahora o más adelante». Profundizar en la especialidad, probar otros proyectos, dirigir personas o trabajar bien sin sobrecarga permanente son caminos legítimos. Explica qué oportunidades puedes ofrecer.
Aclara quién puede ver las notas y cómo las gestiona la empresa. No prometas confidencialidad absoluta. Ante procedimientos formales de rendimiento o conducta, acoso, salud o cuestiones jurídicas, explica el proceso y recurre a RR. HH., al canal de comunicación correspondiente o a un especialista. Sigue prestando el apoyo práctico propio de tu función.
Comprobad qué habéis acordado
Resume lo que has entendido y deja que la otra persona lo corrija. Separa peticiones, acuerdos y preguntas abiertas. «Lo miraré» necesita concretar quién averiguará qué y cuándo dará noticias. Prometer una respuesta no equivale a aprobar la petición. Comprueba también qué considera cada uno que ya se ha prometido.
Investigación: compromisos incumplidos y confianza — evidencia principalmente correlacional
Hallazgo de investigación. Una revisión de revisiones relaciona las obligaciones del empleador percibidas como incumplidas con menor confianza en la organización. La evidencia principalmente correlacional no valida un método concreto de reparación. Topa y colaboradoras, 2022.
Nuestra sugerencia es concretar tus compromisos y dar noticias cuando acordaste, aunque todavía no tengas una solución.
Anota solo lo necesario con las herramientas autorizadas y comparte los siguientes pasos. No tiene por qué haber una tarea para la otra persona. Una pregunta puede seguir abierta. Retomadla cuando acordasteis y preguntad, con el tiempo, si las reuniones están siendo útiles.
Una breve nota para copiar
Para la conversación ficticia sobre pedidos, la nota compartida podría ser:
Qué hemos aclarado: necesitas saber qué aprobación permite enviar un pedido al proveedor.
Qué sigue abierto: qué departamento tiene la última palabra.
Mi siguiente paso: hablar con el responsable del otro departamento y darte noticias a más tardar el jueves, aunque aún no haya respuesta definitiva. No hemos acordado otra tarea para ti.
Para tu conversación, adapta esta plantilla y elimina las líneas que sobren:
Qué es lo más importante para ti ahora:
Qué hemos aclarado:
Qué sigue abierto y quién lo comprobará:
Qué haré yo y para cuándo:
Qué harás tú, si hemos acordado algo:
A quién acudir si necesitas ayuda antes:
Cuándo lo retomaremos y revisaremos si las reuniones nos sirven:
Fuentes
- Jennifer D. Nahrgang, Frederick P. Morgeson, Remus Ilies (2009). The development of leader–member exchanges: Exploring how personality and performance influence leader and member relationships over time. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108(2), 256–266.
- Shaul Oreg, Maria Vakola, Achilles Armenakis (2011). Change Recipients’ Reactions to Organizational Change: A 60-Year Review of Quantitative Studies. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461–524. Copia del autor.
- Gabriela Topa, Mercedes Aranda-Carmena, Berta De-Maria (2022). Psychological Contract Breach and Outcomes: A Systematic Review of Reviews. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(23), 15527. Texto completo.
Esta es una selección editorial de investigaciones. Sus métodos y límites están en las notas de investigación anteriores. Las preguntas, los ejemplos y el esquema son nuestras sugerencias; este artículo no presenta resultados de pruebas con responsables de equipo.