Felvet egy magasabb beosztást, és rögtön érkezik a válasz: „Köszönöm, de nem szeretnék előléptetést.” Arra készült, hogy a következő karrierlépésről beszéljenek. Hogyan tovább?
Először fogadja el a választ. Jelentheti azt, hogy „ezt a munkakört nem”, „ilyen feltételekkel nem”, „most nem”, vagy egyszerűen azt, hogy „szeretem a mostani munkámat”. Nem kell rejtett előrelépési vágyat találnia ahhoz, hogy támogassa a munkatársát.
Javaslatunk: kérdezze meg, mit szeretne megtartani a munkájából, és min változtatna, ha egyáltalán szeretne változást. A szaktudás, a döntésekbe való beleszólás, a fizetés, más feladatok és a tartósan vállalható munkaterhelés egyaránt szóba kerülhetnek. Az is rendben van, ha marad minden úgy, ahogy most van, mert ez bevált. Az alábbi kérdésekből válasszon; nem kell mindegyiken végigmenni.
Mire vonatkozik a nem?
Kezdheti így: „Rendben. Van valami, amin változtatna a jelenlegi munkájában, vagy így megfelel Önnek?” A válaszból induljon ki. Lehet, hogy több időt szeretne az ügyfelekre, kevesebb megszakítást, vagy egyszerűen nem szeretne újabb projektet ebben a negyedévben.
Ha beszélne az ajánlatról, kérdezzen rá a konkrét munkára: „A vezetői feladatok nem vonzzák, a megbeszélt munkakör nem megfelelő, vagy másról van szó?” Egy magasabb szakértői beosztás érdekelhet valakit akkor is, ha nem szeretne csapatot vezetni. De az is lehet, hogy egyik lehetőséget sem keresi.
Ne következtessen az okra az életkorból, a családi feladatokból vagy abból, mennyire látja magabiztosnak a munkatársát. Nem kell megmagyaráznia a magánéletét. Bemutathat egy lehetőséget és válaszolhat a kérdésekre anélkül, hogy újra meg újra megpróbálná meggyőzni.
Válasszák külön a beosztást és a munkát
Valaki maradna a jelenlegi szinten, de érdekesebb feladatokat szeretne. Másnak tetszik a munkája, a fizetésével viszont elégedetlen. Ezekről külön beszéljenek, mielőtt tanfolyamot vagy több feladatot ajánl.
Kutatási eredmény: az előléptetés és az érdekes munka két külön kérdés; a vizsgálatoknak vannak korlátaik.
Allen és Katz (1986) kilenc amerikai szervezet műszaki és tudományos munkatársainál talált érdeklődést a projektmunka iránt, előléptetéstől függetlenül. Ez a régi, szűk szakmai körben végzett felmérés nem írja le a mai munkavállalókat, és nem határoz meg állandó karriertípusokat.
Yang, Niven és Johnson (2019) 72 empirikus forrást tekintett át, különválasztva a kevés előléptetési lehetőséget az új kihívások hiányától. Több vizsgálatban szorosabban függött össze a kevés előléptetési lehetőség az alacsonyabb munkahelyi elégedettséggel azoknál, akiknek fontosabb volt az előléptetés. Más helyzet, ha valaki nem tud előrelépni, mint ha nem törekszik erre.
A következő beszélgetéshez – javaslatunk: „Miből szeretne többet a munkájában? És mit nem szeretne elvállalni?” Ha a válasz az, hogy semmin nem kell változtatni, ezt is elfogadhatják. Továbbra is támogassa, és az új lehetőségeknél ugyanúgy vegye számításba, mint a többieket.
Mi lenne valóban hasznos?
A lehetőségek összekapcsolódhatnak. Valaki egyszerre szeretne elmélyülni a szakmájában és többet keresni. Nem kell egyetlen kategóriát választania.
Az is lehet a válasz, hogy „még nem tudom”, vagy a munkatárs inkább máskor beszélne erről. Nem kell ma fejlődési tervvel lezárniuk a beszélgetést. Megkérdezheti: „Szeretne időt az átgondolásra, hallana a lehetőségekről, vagy egyelőre hagyjuk ennyiben?”
Elmélyülés vagy más feladatok
A munkatárs elmélyítené a szaktudását, vagy más feladatokat próbálna ki.
Melyik munkára szeretne több időt?
Beszéljenek meg egy feladatot, és nézzék meg, kell-e hozzá más feladatokat csökkenteni vagy átadni.
Több beleszólás
Részt venne egy, a munkáját érintő döntésben.
Melyik döntésbe szeretne jobban beleszólni?
Tisztázzák a valódi döntési szerepet, a határait és a szükséges időt.
Fizetés vagy elismerés
A munka megfelel, de szeretné, ha értékelnék a hozzájárulását.
A fizetésről, az elismerésről vagy mindkettőről van szó?
Nézze meg a feltételeket, és tájékoztatást ígérjen, ne eredményt.
Tartósan vállalható munka
A jelenlegi munkakör megfelel; szeretné hosszú távon is jól végezni.
Mit tartsunk meg, és van-e, ami ezt nehezíti?
Maradjon, ami bevált. Ha szükséges, egyeztessenek segítséget vagy egy újabb beszélgetést; nem kell új projektet kitalálni.
Más feladatokhoz azonos szintű munkakörváltással vagy egy másik csapatban végzett ideiglenes munkával is el lehet jutni. Egy helyszínen dolgozó karbantartónak ez lehet egy konkrét javítás megtanulása tapasztalt kolléga mellett. Másnak a kiszámíthatóbb beosztás segítene többet. Mielőtt bármit megszerveznek, beszéljék meg, érdekli-e a munkatársat, megoldható-e, és kellene-e emiatt más feladatokat csökkenteni vagy átadni.
A vezetés is jó lehetőség annak, aki ezt a munkát szeretné végezni. Másfajta feladat, amelyet érdemes megismerni, nem olyan jutalom, amelynek elfogadására mindenkit rá kell beszélni.
Egy nem, amely megváltoztatja a vezető tervét
Kitalált példa: Lea tapasztalt ügyfélszolgálati szakember egy hibrid csapatban. Vezetője felajánlja neki a csapatvezetői szerepet. Lea nemet mond: „Szeretem megoldani a nehéz ügyeket. Nem szeretnék beosztást készíteni és mindenkinek a teljesítményét értékelni. A fizetésemről viszont szeretnék beszélni.”
A vezető rákérdez: „Segítene, ha több ideje lenne ezekre az ügyekre, vagy az csak további terhet jelentene?” Lea elmondja, hogy a rutinkérdések és az összetett ügyek közötti állandó váltás a gond. Nem azt kéri, hogy minden továbbadott problémás ügy hozzá kerüljön.
A vezető két kérdésnek jár utána: lehet-e másképp elosztani az ügyeket, és hogyan lehetne felülvizsgálni a fizetését? Megígéri, hogy péntekig jelentkezik. Más feladatelosztást vagy fizetésemelést azonban nem ígér. Lea nem kap új feladatot azért, hogy kiérdemelje ezt a beszélgetést.
A következő alkalomra van egy javaslat: heti egy elkülönített idősáv az összetett ügyekre, a rutinkérdések átvételét pedig egyeztették a csapattal. Lea egy hónapig kipróbálná, majd átbeszélné a terhelést. A bérkérdés továbbra is nyitott. A vezető elmondja, ki dönt róla, és mikor ad újabb tájékoztatást.
Miért változott a terv? Az eredeti ajánlat emberek vezetéséről szólt. Lea a jelenlegi munkáját szerette volna másképp beosztani, és külön beszélni a fizetésről. A próba az első kérésre válaszol, a másodikat nem rendezi. Ha nem lenne, aki átvegye a rutinfeladatokat, az őszinte „ezt most nem tudjuk megszervezni” többet érne, mint ugyanazokat a feladatokat a meglévők mellé adni.
Mondja el, mit tud támogatni, és mit nem ígérhet meg
Attól, hogy valaki nemet mond az előléptetésre, még igényelhet elismerést, képzést vagy érdemi beszélgetést a fizetéséről. Ismertesse a tényleges szempontokat és a döntés menetét. Egy érdekes projekt felajánlásával még nem válaszolt a fizetéssel kapcsolatos kérdésre.
Változtatás előtt állapodjanak meg a feladat köréről, az időről, a segítségről és a döntési jogkörről. Ha új fejlődési lehetőségként ajánlja kevésbé tapasztalt kollégák segítését vagy egy másik csapatban végzett munkát, előbb kérdezze meg, érdekli-e a munkatársat. Ha ezek a feladatok már a munkakör részei, ezt az elvárást külön tisztázza. Ha több felelősség jár vele, a terhelésről és az elismerésről is beszéljenek. Ha nincs megfelelő lehetőség, mondja el, és csak olyan alternatívákat keressenek, amelyeket a munkatárs szeretne megfontolni.
A jelenlegi munkakörben maradva is érvényesek az észszerű elvárások, és szükség lehet tanulásra, ha változik a munka. Egy konkrét teljesítményproblémát a hozzá tartozó tények alapján beszéljenek meg, ne a karrierelképzelésből vezessék le. Formális teljesítményügy, egészségi probléma, zaklatás vagy jogi kérdés esetén kövesse a megfelelő eljárást, és kérjen szakmai segítséget. Feladatok, bér vagy munkafeltételek módosításakor tartsa be az alkalmazandó szabályokat.
Ha nincs szakértői karrierút vagy költségvetés: mondja el, mely lehetőségek nem elérhetők most, és ki dönthet a változtatásról. Kérdezze meg, szeretné-e a munkatárs, hogy utánanézzen egy hasonló szintű másik szerepnek, a meglévő munka más elosztásának, vagy egyelőre ne lépjen tovább. Fizetéssel kapcsolatos válasz helyett ne ajánljon díjazás nélküli többletfelelősséget. Ha egyik kívánt lehetőség sem megvalósítható, ismerje el a korlátot, és tartsa fenn a szokásos támogatást és a méltányos elismerést. Csak akkor ígérjen újabb tájékoztatást, ha valóban döntésre várnak; ne találjon ki egy próbát pusztán azért, hogy pozitívan záruljon a beszélgetés.
Később más válasz is születhet
Kutatási eredmény: a motiváció több a beosztásnál; ez az áttekintés nem teszteli a kérdéseinket.
Deci, Olafsen és Ryan (2017) az autonómia, a kompetencia és a másokhoz való kapcsolódás felől tekinti át a munkahelyi motivációt. Az autonómia itt saját akaratból való részvételt jelent, nem egyedül végzett munkát. Az áttekintés nem mutatja meg egy előléptetést visszautasító ember motivációját, és nem igazolja ezt a beszélgetési formát.
Javaslatunk: kérdezze meg, érdemes-e visszatérni a témára, és mikor. Egy közösen választott próba után a munkáról beszéljenek: segített-e a változtatás, és mi legyen a következő lépés? Ha nincs mit kipróbálni, egy új lehetőség vagy megváltozott elképzelés adhat alkalmat a folytatásra. Nem kell minden négyszemközti beszélgetésen előléptetésről kérdeznie.
Jelenlegi elképzelést jegyezzen fel, ne olyan ítéletet, hogy „nem ambiciózus”. A jegyzetet könnyen lehessen javítani vagy újragondolni. Ha később a vezetés, egy szakértői munkakör vagy másik csapat érdekli a munkatársat, az nem feltétlenül mond ellent annak, ami ma megfelel neki.
Rövid jegyzet, amelyet együtt alakíthatnak
Csak a hasznos sorokat használják. Az is érvényes eredmény, ha nem változtatnak. A jegyzetet jóváhagyott helyen tárolja, hagyja ki a magánéleti magyarázatokat, és adjon lehetőséget a javításra.
Amit szeretne megtartani a munkájából:
Amin változtatna, ha van ilyen:
Egy lehetőség, amelynek utánajárunk, vagy egyelőre nincs változás:
Amiben megállapodtunk, és ami még döntésre vár:
Idő, segítség és feladatok, amelyeket csökkentünk vagy átadunk (ha kipróbálunk valamit):
Ki intézkedik vagy ad tájékoztatást, és mikorra:
Visszatérünk-e a beszélgetésre, és ha igen, mikor:
A négyszemközti beszélgetés előkészítő listája segít összegyűjteni a fontos előzményeket és azt is, amit korábban megígért, de még nem intézett el.
Források és korlátok
A tanulmányok különbségekre világítanak rá; nem ennek a beszélgetésnek a hatását vizsgálták. A kérdések, a kitalált példa és a lehetőségek a mi javaslataink. A forrásjegyzékből elérhetők a tanulmányok és a rendelkezésre álló teljes szövegek.
- Thomas J. Allen, Ralph Katz (1986). The dual ladder: motivational solution or managerial delusion?. R&D Management, 16(2), 185–197. Intézményi példány.
- Edward L. Deci, Anja H. Olafsen, Richard M. Ryan (2017). Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43. Szerzői példány.
- Wei-Ning Yang, Karen Niven, Sheena Johnson (2019). Career plateau: A review of 40 years of research. Journal of Vocational Behavior, 110, 286–302. Elfogadott kézirat.